Mitarbeiterführung | Brülhart Leadership

Stärkenorientierte Führung – der Dreh für nachhaltige Höchstleistung

Stefan Brülhart — Fri, 22 Sep 2017 13:46:11 +0000

Die rasante Entwicklung der Arbeitswelt im Zuge von Digitalisierung und vierter industrieller Revolution bringt auch für Führung und Leadership neue Herausforderungen. Von “Agiler Führung”, “Creative Leadership”, “Digital Leadership”, “Innovation Leadership” und anderen trendigen Führungsstilen ist die Rede. Während diese Konzepte alle einen wichtigen Teilaspekt beleuchten, ist ihnen häufig ein wenig tief gehendes psychologisches Verständnis der Menschen, um die es dabei geht, gemeinsam. Stärkenorientierte Führung hingegen trägt den Mitarbeitenden und ihrem Potenzial Rechnung und ermöglicht damit optimale Leistung und Entwicklung auch unter herausfordernden Bedingungen. Erfahren Sie in diesem Beitrag, wie das funktioniert und wie Sie selbst konkret stärkenorientiert führen können.

Stärkenorientierte Führung – wer hat dazu beigetragen?

Der Fokus auf Stärken in der Mitarbeitendenführung hat historisch gesehen drei wesentliche Quellen: Peter Drucker erkannte bereits in den 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts dessen entscheidende Rolle für den Führungserfolg: „Die Aufgabe von Führung ist es, Stärken so auszurichten, dass sie die Schwächen bedeutungslos machen”.

Der zweite wesentliche Beitrag zu einem stärkenbasiertes Führungsverständnis kommt seit den 80er Jahren von David Cooperrider mit der Organisationsentwicklungs-Methode „Appreciative Inquiry”: „Es ist für den Erfolg des Unternehmens wirksamer und gesünder, auf Stärken zu fokussieren und darauf, was funktioniert, als auf Schwächen und das, was nicht funktioniert”.

Der jüngste Zweig schliesslich, welcher das Konzept stärkenorientierter Führung zum Blühen bringt, ist die Positive Organisationspsychologie: „Wenn wir identifizieren wollen, was Erfolg und ausserordentliche Leistung bewirkt, wären wir gut beraten, dies in Fällen zu untersuchen, in welchen es schon passiert.” (Martin Seligman)

Wahrnehmung und Denken sind biologisch bedingt vor allem mit Negativem beschäftigt

Woran liegt es, dass sich Führung, Organisationsentwicklung und die menschliche Wahrnehmung generell entgegen dieser Erkenntnisse bis heute vornehmlich mit Negativem – Fehlern, Problemen, Soll-Abweichungen – beschäftigen? Grund dafür ist unsere körperliche “Ausstattung”, welche in ihren Grundzügen noch immer so funktioniert als wären wir Jäger und Sammler, die täglich mit lebensbedrohlichen Gefahren konfrontiert wären. Das Schlechte wirkt viel stärker als das Gute: Unsere Gedanken beschäftigen sich überwiegend mit Dingen, die störend sind. Dabei werden intensiv wirkende Substanzen im Körper ausgeschüttet, welche dazu führen, dass sich die Gedankenspirale um Bedrohung, Kampf oder Flucht dreht – mit dem Ziel, unser biologisches Überleben zu sichern.

Dieser Fokus ist heute in einzelnen Branchen oder Funktionen noch immer sinnvoll – denken wir an Bereiche wie Medizin, Katastrophenschutz oder Rechtswissenschaften, wo das Übersehen von Fehlern dramatische Folgen haben kann. Streben wir hingegen optimale Leistung und Entwicklung in innovationsgetriebenen, „agilen” Organisationen oder generell in einem Umfeld, welches Höchstleistung erfordert, an, muss der Beschäftigung mit negativen Phänomenen bewusst ein anderes Konzept entgegengehalten werden.

Die Philosophie hinter stärkenorientierter Führung

Ein erster Grundsatz stärkenorientierten Denkens liegt darin, sich darauf zu konzentrieren, wovon man mehr will. Wahrnehmungspsychologisch gesprochen wird das, worauf man die Aufmerksamkeit richtet, grösser. Beschäftigt man sich also mit Problemen – ihrer Ursache, Wirkungen usw. –, dann wird man zum „Problemexperten“. Richten wir aber die Aufmerksamkeit darauf, was gut funktioniert und fragen uns, welches die wirksamen Faktoren dafür sind, kommen wir Stärken auf die Spur.

Eine zweite Strategie stärkenorientierter Führung besteht darin, bereits identifizierte Stärken weiter zu entwickeln und gleichzeitig dafür zu sorgen, dass störende Schwächen weniger ins Gewicht fallen. Weiterentwicklung bedeutet, mit Stärken zu experimentieren, zu beobachten was geschieht und entsprechend zu justieren.

Wichtig für eine stärkenorientierter Philosophie ist es weiter zu akzeptieren, was ist – authentisch zu sein. Tal Ben-Shahar spricht in diesem Zusammenhang von der „Erlaubnis, ein Mensch zu sein“ („permission to be human”), die wir uns und anderen geben sollen. Was heisst, Stärken und Schwächen zu haben. Auf die Dauer werden sich die Leistungen der Mitarbeitenden steigern, wenn Organisationen damit aufhören, zu tun worin sie nicht gut sind. Und damit beginnen, in denjenigen Bereichen ausserordentlich gut zu werden, die sie bereits beherrschen und für die sie eine Leidenschaft entwickeln können.

Weiter ist es für stärkenorientierte Führungskräfte wesentlich, dass sie sich für das Arbeitsklima in der Organisation verantwortlich fühlen und dieses wo immer möglich positiv beeinflussen. Negative Gefühle reduzieren die einem Menschen zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen – im Falle einer akuten Bedrohung auf die drei Strategien Flucht, Kampf und Totstellen –, während positive Gefühle zu verbesserter Zusammenarbeit, Produktivität und Kreativität führen. Ich habe in diesem Zusammenhang in einem früheren Artikel von Führungskräften als „Klima-Ingenieuren“ gesprochen. Dabei ist es wichtig, nicht unrealistisch oder naiv positiv zu sein, sondern tatsächlichen Gefahren und Problemen aktiv zu begegnen.

Schliesslich sind Timing und Präsenz wie bei jeder guten Führungsarbeit wichtig. Dies erfordert von der Führungskraft Achtsamkeit und eine gute Selbstwahrnehmung.

Was sind Stärken und Schwächen?

Worum geht es überhaupt, wenn wir von Stärken und Schwächen sprechen? Den verschiedenen aktuellen Definitionen von„Stärken“ liegen folgende zwei Grundmerkmale zugrunde:

ausserordentliche Leistung
mentale Energetisierung

Alex Linley vom „Center for Applied Positive Psychology“ (CAPP) in Coventry (UK) definiert eine Stärke als „eine von früher Kindheit an vorhandene Fähigkeit, sich in einer spezifischen Weise zu verhalten, zu denken oder zu fühlen, welche sich echt (authentisch) anfühlt, Energie freisetzt sowie optimales Funktionieren, Entwicklung und Leistung ermöglicht.“ Einfacher gesagt: Eine Stärke ist das, was jemand besonders gut kann, gerne tut und Sinn macht (Tal Ben-Shahar).

Stärken sind dabei nicht als fixe, genetisch bedingte Faktoren zu verstehen, obwohl genetische und frühkindlich erworbene Anteile („Talente“) ein wesentlicher Bestandteil davon sind. Das heutige Verständnis von Stärken ist ein viel Flexibleres: Gene können durch Umweltfaktoren „eingeschaltet“ oder „ausgeschaltet“ werden, und sind sie einmal aktiviert, können Verhalten und Denken wesentlich darüber bestimmen, ob und in welchem Masse daraus wirklich eine Stärke im Sinne einer überdurchschnittlich ausgeprägten, motivierenden Fähigkeit entwickelt werden kann.

Eine Schwäche ist auf der anderen Seite das, was jemanden daran hindert, erfolgreich zu sein – was nicht gut funktioniert und einen auslaugt.

“Business Case” für stärkenorientierte Führung

Stärkenorientierte Führung ist ein klarer, positiver Weg, um den persönlichen Beitrag und das Engagement von Mitarbeitenden zu verbessern. Er macht die komplexen und oft vernachlässigten Aufgaben der Führung deutlich einfacher und attraktiver.

Forschungsergebnisse I: Vorteile für die Organisation

98 % der Mitarbeitenden wünschen es sich, dass ihr Arbeitgeber ihre Stärken erkennt.
Menschen, die ihre Stärken jeden Tag einsetzen können sind, sechsmal wahrscheinlicher engagiert an der Arbeit, das heisst sie erleben grössere Befriedigung und fühlen sich mehr “commited”.
Gelingt es der Führung nicht, auf die individuellen Stärken der Mitarbeitenden zu fokussieren, liegt die Wahrscheinlichkeit bei 9%, dass diese engagiert sind. Wird hingegen auf Stärken fokussiert, steigt das Engagement auf 73 %.
Wird in Mitarbeitenden-Beurteilungsgesprächen der Schwerpunkt auf Schwächen gelegt, kann die Leistung um bis zu 26 % sinken. Sprechen die Führungskräfte hingegen über Stärken, steigt diese um 36% an.
Mitarbeitende, die ihre Stärken anwenden können, sind kreativer.
Die Zusammenarbeit wird durch verbesserte Kommunikation und Beziehungen produktiver.

Forschungsergebnisse II: Vorteile für die Mitarbeitenden

Mitarbeitende profitieren von der Fokussierung auf ihre Stärken auf vielfältige Weise. Sie

sind fröhlicher;
haben mehr Zuversicht;
entwickeln ein besseres Selbstbewusstsein;
haben mehr Energie und fühlen sich vitaler;
sind weniger gestresst;
erreichen mit grösserer Wahrscheinlichkeit ihre Ziele;
sind engagierter bei der Arbeit und
betreiben ihre Persönlichkeitsentwicklung effektiver.

Stärken bei sich selbst und anderen erkennen

Beobachtbare Merkmale von Stärken

Viele Menschen wissen nicht, was ihre Stärken sind und finden es schwierig, über diese zu sprechen. Stärken bei sich selbst und anderen überhaupt zu erkennen ist deshalb der erste Schritt hin zu einem stärkenorientierten Führungsstil. Diese Fähigkeit können alle Führungskräfte entwickeln, weil sich Stärken über die Körpersprache und Merkmale der Stimme in der Kommunikation zeigen. Achten Sie im Gespräch mit ihren Mitarbeitenden auf die nachfolgend beschriebenen Zeichen in deren Verhalten oder Redeweise. Beachten Sie diese Zeichen auch in Ihrem eigenen Verhalten, um sich Ihrer Stärken selbst noch mehr bewusst zu werden, denn Selbst-Wahrnehmung ist eine wesentliche Fähigkeit von Führungskräften um zu verstehen, wie sie selbst „funktionieren“ und wie ihre Einstellungen und Handlungen andere beeinflussen.

Motivation: Mitarbeitende sind bereit, freiwillig ihren Teil zum Gelingen beizutragen. Sie zeigen Enthusiasmus, und es ist ein spezielles “Vorwärts-Momentum” hin zu den Aufgaben spürbar, über welche sie sprechen oder die sie beschreiben. Sie würden ihren Beitrag einfach darum leisten, weil sie es gerne tun.

Authentizität: Die Kommunikation beim Reden über Stärken wirkt ehrlich, die wirklichen Glaubenssätze und Werte reflektierend. Wir spüren die „reale Person“ durch eine Tonlage, welche Bescheidenheit, Ehrlichkeit und Vertrauenswürdigkeit ausstrahlt.

Aufmerksamkeit: Beim Sprechen über Stärken sind Mitarbeitende ganz fokussiert und unempfänglich für mögliche Störungen.

Energie: Tatkraft und Enthusiasmus sind in der Interaktion spürbar, die Körpersprache ist lebendig und „hellt sich auf“ während dem Menschen über Stärken sprechen.

Schnelles Lernen: Besonders rasche Lernfortschritte sind festzustellen. Aktivitäten scheinen verglichen mit anderen Menschen leicht von der Hand zu gehen.

Sprache: Beim Sprechen über Stärken fällt eine bildhafte Sprache auf. Oft werden Redewendungen wie „Ich liebe es …“ oder „es ist einfach grossartig wenn …“ verwendet.

Körpersprache: Die Körpersprache drückt Zuversicht aus. Die Sitzhaltung ist aufrecht oder dem Gesprächspartner zugewandt, und es wird Augenkontakt hergestellt.

Stimme: Ton und Rhythmus der Stimme werden beim Sprechen über Stärken variieren. Vielleicht wechselt die Lautstärke von leise zu laut, und die Geschwindigkeit nimmt zu, wenn das Gespräch zunehmend lebhafter wird.

Kindheitserinnerungen: Oft werden beim Sprechen über Stärken Kindheitserinnerungen wach, weil diese ihren Ursprung in unseren ersten Lebensjahren haben.

To-do Liste: Ein häufiges Zeichen einer Stärke ist es, dass sie nie auf einer To-do-Liste erscheint. Der innere Antrieb, sie auszuleben, macht das überflüssig.

Tools zur Selbsteinschätzung von Stärken

Verschiedene Organisationen stellen über das Internet zugängliche Selbsteinschätzungen von Stärken zur Verfügung, zum Beispiel das „Values in Action Inventory of Strengths“ (VIA-IS), welches von der Universität Zürich kostenlos in einer deutschen Version zur Verfügung gestellt wird. Oder der „StrengthsFinder“ der amerikanischen Unternehmensberatung Gallup. Ich arbeite jeweils mit dem „Strengths Profile“ des CAPP, weil es als einziges Verfahren auch über noch nicht oder selten angewendete Stärken, Schwächen und so genanntes „Angelerntes Verhalten“ Auskunft gibt. Mit letzterem sind Denk- und Handlungsweisen gemeint, bei welchen eine Person zwar gute Leistungen erbringt, aber auf Kosten zu grossen Energieeinsatzes, was die Gefahr von Stress und Burnout erzeugt.

Stärkenorientierte Führung in 10 Schritten

Die Anwendung von Stärken in der bilateralen und Teamführung kann mit folgenden zehn Schritten angegangen werden.

Stärken identifizieren: Finden Sie Wege, herauszufinden, wann Ihr Team am meisten Energie produziert und am engagiertesten an der Arbeit ist. Was tun Sie in diesem Moment? Woran müssen Sie die Teammitglieder nie erinnern? Achten Sie auf die nonverbalen Merkmale, welche im oberen Abschnitt beschrieben wurden.
Feedback zu Stärken: Wenn Sie realisieren, dass einer ihrer Mitarbeitenden eine Stärke anwendet – sagen Sie es ihm oder ihr. Erklären Sie die Wirkung auf das Team und die weitere Umgebung möglichst zeitnah.
Formen Sie ein „High Performance“-Team: Hat eines ihrer Teammitglieder bekannte Schwächen, die kritisch für seine Aufgabe sind? Diskutieren Sie den Einfluss, welche diese auf die gemeinsame Zielerreichung haben. Welche Stärken im Team könnten helfen, die Schwächen zu kompensieren? Ermutigen Sie die Teammitglieder in dieser Weise zu arbeiten.
Integration neuer Teammitglieder: Thematisieren Sie jedes Mal, wenn jemand neu zum Team dazu stösst, im bilateralen Gespräch die Stärken und wie diese genutzt werden könnten, um die Rolle mit optimaler Leistung auszufüllen.
Teamsitzungen sind eine grossartige Gelegenheit, die Teamdynamik zu verstehen und die optimale Nutzung der kollektiven Stärken zu diskutieren. Zum Beispiel können Sie das Meeting damit beginnen, jede Person nach einer kurzen Geschichte zu fragen, wie sie in der vergangenen Woche eine Stärke angewendet hat und welche Auswirkungen das zeigte.
Teamanlässe: Gehen Sie mit Ihrem Team raus aus der gewohnten Umgebung für einen Team-Tag oder einen Workshop. Nutzen Sie die Zeit zusammen um die individuellen und kollektiven Stärken im Team besser zu verstehen. Verbinden Sie diese mit den aktuellen Zielen.
Ziele setzen: Denken sie beim Vereinbaren von Zielen an die Stärken, welche ihre Teammitglieder haben und die sie am besten geeignet machen für spezifische Aufgaben. Stellen Sie sicher, dass sie ihren eigenen Beitrag im grösseren Zusammenhang der Erreichung von Team- und Unternehmenszielen verstehen können.
Beurteilungsgespräche: Halten Sie das ganze Jahr über mit Notizen Beispiele fest, wann ihre Teammitglieder besonders gute Leistungen erbracht haben sowie das Feedback, das ihnen dritte Personen darüber gegeben haben. Lassen Sie diese Beobachtungen regelmässig in bilaterale Gespräche einfliessen, anstatt sie für das jährliche Mitarbeitergespräch zu speichern. Nutzen Sie dieses dafür, ihren Mitarbeitenden bewusst zu machen, welche Wirkung sie im vergangenen Jahr hatten und wie Stärken Ihnen zum Erfolg verholfen haben.
Regelmässige bilaterale Gespräche: Thematisieren Sie in bilateralen Gesprächen, wie häufig ihre Mitarbeitenden Stärken einsetzen und was sie daran hindert, es nicht öfter zu tun. Wie können sie auch Stärken nutzen, welche bis jetzt nicht zum Zug gekommen sind? Wie können ihnen Stärken helfen, Schwierigkeiten und Herausforderungen zu bewältigen, die sie auf sich zukommen sehen?
Aufgaben delegieren: Delegation bietet Ihrem Team die Möglichkeit, brachliegende Stärken zu entdecken und zu nutzen oder bereits zur Anwendung kommenden Stärken weiter zu entwickeln. Identifizieren Sie Aufgaben, welche besser von jemand anderem, welcher passendere Stärken, Erfahrungen oder Wissen in einem bestimmten Bereich hat, erfüllt werden können.

10 Tipps, die Schwächen Ihrer Mitarbeitenden zu managen

Jeder Mensch hat Schwächen, auch Sie und Ihre Mitarbeitenden. Die Wahrscheinlichkeit ist gross, dass auch erhebliche Anstrengungen nicht dazu führen werden, die Leistung in diesen Aspekten deutlich zu steigern. Folgende Tipps können Ihnen helfen, die individuellen Schwächen der Mitglieder Ihres Teams weniger zu gebrauchen und damit bestenfalls irrelevant zu machen.

Einige Schwächen sind vielleicht schlicht nicht relevant für die Rolle einer Person. Fokussieren Sie sich auf solche, die kritisch sind, weil sie die Leistung Ihrer Mitarbeitenden unterminieren und schenken Sie anderen Schwächen keine Aufmerksamkeit.
Fördern Sie eine Kultur der Ehrlichkeit, was Schwächen angeht. Versichern Sie Ihren Mitarbeitenden, dass niemand gut ist in allen Dingen, und dass gute Leistung aus der Anwendung von Stärken entsteht.
Führen Sie einen Workshop durch, um die Stärken Ihres Teams hervorzuheben. Ermöglichen Sie damit eine sichere Umgebung für Ihre Mitarbeitenden, in der sie einander auch Schwächen mitzuteilen und um gegenseitige Hilfe im Umgang damit ersuchen können.
Teilen Sie Ihre eigenen Schwächen mit dem Team und bitten Sie Ihre Mitarbeitenden um Unterstützung. Dies wird zu offeneren Beziehungen führen und ihrem Team die Möglichkeit eröffnen, noch wenig eingesetzte Stärken zu entdecken und zu nutzen.
Überlegen Sie sich, wie Sie die Rollen im Team umorganisieren könnten, so dass die Mitarbeitenden es grundsätzlich vermeiden können, von ihren Schwächen behindert zu werden.
Autorisieren Sie Ihr Team, Aufgaben selbständig an eine Kollegin oder einen Kollegen zu delegieren, welcher eine Stärke dafür verwenden kann, wenn eine Schwäche sich kritisch auswirkt. Dies funktioniert am besten, wenn alle Teammitglieder so vorgehen, damit nicht eine einzelne Person überlastet wird.
Überlegen Sie sich, welche Stärken ein bestimmtes Teammitglied hat, die ihm helfen würden, kritische Schwächen zu kompensieren.
Unterstützen Sie Ihre Mitarbeitenden dabei, sich auf das gewünschte Ergebnis einer Aufgabe zu konzentrieren, nicht auf einen bereits im Voraus festgelegten Prozess. Vielleicht können mit einem anderen Vorgehen Stärken aktiviert werden, anstatt dass Schwächen ein gutes Resultat verhindern.
Versuchen Sie, möglichst genau zu verstehen, wie sich eine Schwäche bei einer Person konkret manifestiert. Vielleicht zeigt sie sich nur in einem spezifischen Kontext. Zum Beispiel könnte es sein, dass jemand gerne ein Konzept schreibt, nicht aber das Protokoll einer Sitzung.
Sollte es unumgänglich sein, dass einer oder eine Ihrer Mitarbeitenden Aufgaben erledigen muss, bei welchen Schwächen hinderlich sind, fokussieren Sie auf eine genügende Leistung. Denken Sie daran, dass dafür viel Energie aufgewendet werden muss, und dass daraus nie eine Stärke werden wird. Aus Schwächen Stärken zu machen ist ein Ding der Unmöglichkeit, weil der vererbte beziehungsweise frühkindlich erworbene „Talent-Anteil“ fehlt.

Zusammenfassung

Eine Stärke ist das, was eine Person gut kann und ihr Energie gibt.
Sie erkennen Stärken an der Körpersprache und dem Ton der Stimme, wenn jemand davon spricht.
Mit über das Internet zugänglichen wissenschaftlich validierten Tools können Stärken und Schwächen für Individuen und Teams selbst eingeschätzt werden.
Machen Sie Stärken täglich in Gesprächen, Team-Meetings und beim Delegieren von Aufgaben zum Thema.
Geben Sie Ihrem Team die Möglichkeit, individuelle Stärken und Schwächen gegenseitig auszutauschen.
Befähigen Sie Ihre Mitarbeitenden in komplementären Partnerschaften zu arbeiten, in welchen sich Stärken ergänzen und die Notwendigkeit, mit Schwächen arbeiten zu müssen, reduziert wird.
Geben Sie Feedback möglichst zeitnah – nicht in jährlichen Mitarbeitergesprächen.
Fördern Sie den Einsatz und die Weiterentwicklung von Stärken, indem Sie Ihre Beobachtungen und die Wirkungen des spezifischen Verhaltens beschreiben.
Vermischen Sie positives nicht mit negativem Feedback. Geben Sie beides separat.
Schauen Sie in periodischen Mitarbeitergesprächen auf die Erfolge der vergangenen Periode und erforschen Sie die Stärken, welche diese ermöglicht haben.
Sorgen Sie für herausfordernde Ziele, welche den Einsatz und die Weiterentwicklung von Stärken ermöglichen.
Thematisieren Sie ungenügende Leistung und suchen Sie Wege, die negative Wirkung von Schwächen zu minimieren.
Delegieren Sie Aufgaben auf der Basis von Stärken.

Referenzen

Ben-Shahar, T. (2007) Glücklicher. Lebensfreude, Vergnügen und Sinn finden. München: Riemann.

Center for Applied Positive Psychology (CAPP) (2017): Strengths Profile Manager Toolkit. www.strengthsprofile.com

Drucker, Peter (2002) Was ist Management. Das Beste aus 50 Jahren. Berlin: Econ.

Hippe Brun, Pernille; Cooperrider, David; Ejsing, Mikkel (2016) Strength-based Leadership Handbook. Brunswick, Ohio: Crown Custom Publishing.

MacKie, Doug (2016) Strength-based leadership coaching in organizations: an evidence-based guide to positive leadership developoment. London: Kogan Page.

Seligman, M. (2011) Flourish. Wie Menschen aufblühen. München: Kösel.

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Ohne Burnout ausserordentlich leistungsfähig bleiben

Stefan Brülhart — Fri, 26 May 2017 09:15:10 +0000

Die Belastung am Arbeitsplatz nimmt für viele Menschen kontinuierlich zu. In der Beratung von Organisationen, in Coaching und Weiterbildung häufen sich Fälle von Burnout. Die persönlichen Folgen und die daraus entstehenden finanziellen und Produktivitätsverluste sind einschneidend. Wie kann die Motivation trotz Stress an der Arbeit aufrecht erhalten werden? Wie kann einem Burnout zuvorgekommen werden? Die Orientierung an persönlichen Stärken ist ein Schlüssel dafür.

Stress ist ein Zustand des Ungleichgewichts zwischen Anforderungen auf der einen und Handlungsmöglichkeiten auf der anderen Seite, welcher von einer Person als unangenehm erlebt wird. Es geht also um eine Dysbalance zwischen Belastungen und Ressourcen. Was aber sind solche Belastungsfaktoren?

Stressfaktoren an der Arbeit

Wir unterscheiden grob drei Arten von sogenannten „Stressoren“: Da sind zuerst einmal Belastungen, die von aussen auf uns treffen, wie zum Beispiel Zeitdruck, mangelnde Infrastruktur an der Arbeit, unklare Abläufe und Zuständigkeiten sowie Unterbrechungen. Dann gibt es aber auch innere Stressoren, also Belastungen, die wir quasi selbst produzieren. Beispiele dafür sind Überforderung, Erfolgsdruck, Ängste, Sorgen, Ärger oder Unsicherheit. Schliesslich können auch im sozialen Umfeld Belastungen entstehen, wie zum Beispiel Konflikte, ein grundsätzlich schlechtes Arbeitsklima, negative Kommunikation, mangelnde Anerkennung oder Mobbing.

Wir sind für den Umgang mit Stress ausgerüstet

Es gibt also eine Vielzahl von Gründen, warum Stress entsteht. Die gute Nachricht in diesem Zusammenhang: Wir sind von Natur aus dafür eingerichtet, mit akutem Stress umzugehen. “We are hardwired to struggle”, wie dies der amerikanische Psychologe John Schinnerer trefflich ausdrückt. In der Frühzeit der menschlichen Entwicklung waren lebensbedrohende Gefahren an der Tagesordnung: Es gab nicht immer genügend Nahrung, unsere Vorfahren waren garstigen Witterungsbedingungen ausgesetzt und mussten sich gegen natürliche Feinde und andere Menschen zur Wehr setzen. Im Falle akuter Bedrohung oder Belastung schüttet der Körper sogenannte Stresshormone aus, was einerseits zur temporären Reduktion der körperlichen Bedürfnisse und andererseits zum Freisetzen von Energie und zur Fokussierung auf den aktuellen Stressor führt. Dieser Vorgang bleibt ohne negative Folgen, wenn auf die sogenannte Alarmphase eine Erholungsphase folgt, innerhalb welcher die Stresshormone abgebaut werden können. Dann entspannen wir uns, können unsere körperlichen und psychischen Bedürfnisse wieder spüren und für sie sorgen.

Wann macht Stress krank?

Krankmachend wird Stress dann, wenn er über längere Zeit andauert und es zwischen den verschiedenen belastenden Ereignissen zu wenig Zeit für Erholung gibt. Chronischer Stress entsteht schleichend und führt zu einer Vielzahl von möglichen Symptomen: Es kommen Stimmungsveränderungen wie Freudlosigkeit, Schuldgefühle, Angst und Hoffnungslosigkeit bis hin zur Suizidalität vor. Störungen des vegetativen Nervensystems zeigen sich in einer Abnahme der persönlichen Energie, des Antriebs und der Libido sowie in Veränderungen des Appetits oder des Schlafbedürfnisses. Dazu können motorische Störungen wie eine generelle Verlangsamung oder Unruhe auftreten. Kognitive Beeinträchtigungen wie eine Abnahme der Aufmerksamkeit, der Kapazität des Kurzzeitgedächtnisses oder eine generelle Einschränkung des Denkens werden häufig beobachtet. Folgen dieser Störungen können Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Diabetes, Osteoporose und Adipositas sein.

Burnout: Eine Folge von chronischem Stress

Burnout kann als Folge von andauernden Stress verstanden werden. Es kann seine Ursachen in suboptimalen Arbeitsbedingungen, im sozialen Umfeld und/oder in speziellen Persönlichkeitsmerkmalen haben. Häufig wird eine Kombination von Belastungen aus diesen Bereichen beobachtet. Burnout ist ein Zustand körperlicher, psychischer, emotionaler und geistige Erschöpfung. Man könnte auch von einer Erschöpfungsdepression sprechen. Der Zustand ist gekennzeichnet durch ein Gefühl des Ausgelaugtseins, eine Reduktion der Motivation und Leistungsfähigkeit. Sie werden begleitet von einer Abnahme der Kompetenz- und Erfolgsgefühle sowie von Ineffizienz. Es kommt zum sozialen Rückzug, welcher oft einhergeht mit einer zynischen, herablassenden Haltung und Schuldgefühlen. Besonders gefährdet sind Menschen, welche sich nach aussen hin beweisen wollen, also zu einem grossen Teil sogenannt „extrinsisch” motiviert sind. Durch eine zuerst noch subtile Vernachlässigung der eigenen Bedürfnisse, die Verdrängung von Konflikten und Verleugnung der auftretenden Probleme kommt es zum Gefühlsverlust für die eigene Person. Es entsteht eine innere Leere, und erste depressive Episoden führen schließlich zum manifesten Burnout.

Wenn wir uns Stress als Ungleichgewicht zwischen Belastungen und Ressourcen vorstellen, liegt es auf der Hand, wo wir mit der Vorbeugung gegen Burnout beginnen können: es geht auf der individuellen Ebene darum, den Umgang mit akutem Stress zu verbessern, vor allem aber Ressourcen zu entwickeln, welche uns von schädlichen Dauerstress bewahren. Auf der Ebene der Organisation geht es um eine adäquate Gestaltung des Arbeitsumfeldes mit dem Ziel, Stressoren zu reduzieren und gesundheits- bzw. leistungsverbessernde Faktoren zu fördern.

Persönliche Stärken als Schlüssel zur Vorbeugung von Burnout

Ein äusserst wirksamer Ansatz dafür liegt in der Orientierung an den spezifischen Stärken einer Person. Eine Stärke ist eine von früher Kindheit an vorhandene Fähigkeit, sich in einer spezifischen Weise zu verhalten, zu denken oder zu fühlen. Sie fühlt sich echt (authentisch) an, setzt Energie frei und ermöglicht optimales Funktionieren. Dem Aspekt der Energie kommt im Zusammenhang mit Burnout eine besondere Bedeutung zu: ausserordentliche Leistung ist dann nachhaltig möglich, wenn dabei individuelle Stärken zum Einsatz kommen. Wir bringen dann aus uns selbst heraus die Motivation dafür auf, sind also so genannt “intrinsisch” motiviert. Leichtes Funktionieren zeichnet eine Stärke aus, und Stärken können auch beim Umgang mit Stress helfen, wie eine Untersuchung belegen konnte. Im Gegensatz dazu kann angelerntes Verhalten, dem kein Talent zugrunde liegt, auch zu ausserordentlich guten Leistungen führen, ist aber eine Gefahr für die Entwicklung eines Burnouts. Das Umfeld sieht bloss die gute Performance und gibt immer mehr Aufträge derselben Art, währenddem nur die betroffene Person selbst merkt, dass die dafür aufzubringende Energie langfristig nicht regeneriert werden kann.

Was sind meine Stärken?

Wie lernt man seine Stärken kennen? Dies ist in unserer auf Schwächen und Fehler fokussierten Welt für viele Menschen gar nicht so einfach. Im Moment sind drei bekannte Verfahren über das Internet verfügbar, mittels derer man seine eigenen Stärken ermitteln kann. Ich empfehle die Verwendung des “Strengths Profile”, weil es den Aspekt der Energie explizit abfragt und damit die wesentliche Unterscheidung zwischen wirklichen Stärken und bloss angelerntem Verhalten ohne passendes Talent macht. Diese Selbsteinschätzung kann ergänzt werden durch die Befragung von Menschen aus dem beruflichen und privaten Umfeld, welche einen gut kennen.

Was macht eine stärkenorientierte Führungs- und Organisationskultur aus?

Werden Stärken an der Arbeit eingesetzt, sind Menschen engagierter an der Arbeit und fühlen sich dabei fröhlicher und ausgefüllter. Dies konnte mit vielen Studien empirisch belegt werden. Die Orientierung an Stärken ist damit ein Schlüssel einerseits zur Vorbeugung von Burnout und andererseits für nachhaltige ausserordentliche Leistung an der Arbeit. Es geht darum, die Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten basierend auf den individuellen Stärken eines Mitarbeitenden zu machen. Dafür müssen Führungskräfte sowohl ihre eigenen als auch die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeitenden kennen. Aber auch ein sinnvoller Umgang mit Schwächen gehört dazu: Es darf nicht die Utopie vermittelt werden, alle könnten ab sofort nur noch tun, worin sie stark sind. Authentische Führungskräfte stehen deshalb als Vorbilder zu ihren eigenen Schwächen und zeigen, wie man damit aus einer stärkenorientierten Haltung umgehen kann.

Wie kann Kommunikation positiv gestaltet werden?

Nebst der Orientierung an Stärken gehört eine positive Kommunikation zu den Grundpfeilern eines Führungsstils, welcher herausragende Leistung mit persönlicher Entwicklung verbindet. In sehr leistungsfähigen Teams wurde beobachtet, dass deren Mitglieder fünf mal mehr positive Botschaften aussandten als dass sie Kritik übten. Das Verhältnis von Fragen stellen und selbst Informationen abgeben war dabei etwa ausgeglichen. Generell führt positive Kommunikation zu einer erhöhten Vernetzung und besserem Datenfluss in der Organisation. Dies wiederum führt zu höherer Produktivität und Qualität. Dabei ist die Überbetonung von positiver Kommunikation in den untersuchten Fällen kein Zufall, sondern das Resultat bewusster Verhaltenssteuerung. Von unserer biologischen Ausstattung her wirken negative Emotionen und damit auch negative Kommunikation viel stärker als positive. Möchte man bewusst ein positives Arbeitsklima gestalten, um optimale Voraussetzungen für Kooperation, Leistung und Wohlbefinden zu schaffen, müssen positive Aspekte bewusst überbetont werden. Natürlich wirken sie nur dann, wenn sie authentisch kommuniziert werden, d. h. wenn man wirklich auch meint was man sagt.

Zusammenfassung

Burnout ist eine Form von Erschöpfungsdepression als Folge von andauerndem Stress. Zu einer über längere Zeit anhaltenden Überbelastung kann es vor allem dann kommen, wenn eine Person besonders stark auf Motivation von aussen orientiert ist (“extrinsische” Motivation) und ihr Aufgabenprofil nicht auf ihren individuellen Stärken basiert. Eine an Stärken orientierte Rollengestaltung und ein darauf basierender Führungsstil, welcher bewusst positive Kommunikation und Beziehungen schafft, führen zu nachhaltiger ausserordentlicher Leistungsfähigkeit ohne die Gefahr, in ein Burnout zu geraten.

Möchten Sie Ihre Stärken kennen lernen? Suchen Sie Unterstützung zum Aufbau einer stärkenorientierten Führungskultur? Rufen Sie uns an oder schicken Sie uns eine Mail, damit wir Ihnen ein unverbindlichen Vorschlag dafür machen können. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!

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Führungskräfte als «Klimaingenieure»: 3 Wege, das Arbeitsklima positiv zu beeinflussen.

Stefan Brülhart — Thu, 10 Apr 2014 19:48:10 +0000

Neulich kam ich in ein Unternehmen mit dem Auftrag herauszufinden, wie es um die Zusammenarbeit und den Führungsstil in einem Team von rund acht Fachspezialisten verschiedener Disziplinen bestellt ist. Ich hatte geplant, mit allen Mitarbeitenden und der Leitungsperson Einzelinterviews zu führen.

Als ich in den Sitzungsraum kam, in dem ich die Gespräche stattfinden sollten, fielen mir als Erstes grosse, an den Schrankwänden aufgehängte Prozess-Darstellungen der wichtigsten Arbeitsabläufe auf. Sie waren äusserst genau, für mich sehr technisch aussehend.

Zwischen den Gesprächen schlenderte ich durch den Gang und lauschte den Geräuschen, die aus den offen stehenden Büros gelangten: Kurze Fetzen von einem Gespräch unter Kollegen, ein Telefonat. Zuhinterst am Gang lag das Büro des Leiters der Abteilung. Die Türe stand immer einen kleinen Spalt offen, und kein Ton drang heraus.

Je länger ich mich in diesen Räumen befand, desto klammer wurde es mir ums Herz. Schwer schien mir das Schweigen in der Luft zu hängen. Die Menschen hier kamen mir wie gefangen vor.

Dieser Eindruck verdichtete sich auch durch die Gesprächsinhalte selbst. Mitarbeitende und die Leitungsperson waren mehrheitlich schon viele Jahre in diesem Unternehmen und dabei aus verschiedenen Gründen nicht wirklich zufrieden mit ihrer Arbeitssituation. Was sich wie ein rotes Band durch die Schilderungen zog, wurde von einem Mitarbeiter wie folgt ausgedrückt: «Das Menschliche fehlt mir hier schon. Es muss halt jeder für sich selbst schauen.»

Diese Episode rief mir einmal mehr in Erinnerung, welche wichtige Aufgabe Führungskräfte für das Arbeitsklima in ihrem Team haben.

Aber wie kann man dieses aktiv beeinflussen?

Drei Möglichkeiten seien kurz beschrieben:

1. Positives bewusst betonen

Warum ist das besonders wichtig? Weil der Grundsatz «Schlechtes wirkt stärker als Gutes» auch bei der Arbeit gilt. Negatives, «problem talk», wie es der Vater des lösungsorientierten Coachings Steve de Shazer genannt hat, bekommt in unserer Wahrnehmung naturgegeben mehr Gewicht.

Was aus überlebenstechnischen Gründen einst Sinn gemacht hat – wenn der Bär naht, ist Aktion gefragt! – ist in einem hochentwickelten System menschlicher Kooperation nicht optimal: An der Arbeit sollten grundsätzlich positive Emotionen dominieren, denn diese steigern nachgewiesenermassen die intellektuelle Leistungsfähigkeit und führen langfristig zu einer Weiterentwicklung persönlichen Ressourcen.

Aufgabe der professionellen Führungskraft ist es also, mit ihrer Kommunikation und ihren Interventionen den Fokus auf Positives zu legen – zum Beispiel durch eine gute Balance von negativen zu positiven Äusserungen. Nach allen bisherigen Untersuchungen liegt das optimale Verhältnis dafür irgendwo zwischen drei und sechs erfreulichen Botschaften, die es braucht, um eine negative oder kritische Aussage zu kompensieren. Das gilt übrigens bei allen Beziehungen – beruflichen wie privaten!

2. Positive Beziehungen fördern

Positive Beziehungen haben eine vielfältige Wirkung auf Menschen: Sie führen zu tieferem Blutdruck, tieferem Ruhepuls, einer erhöhten Resistenz des Körpers gegen Stress sowie – durch die vermehrte Ausschüttung des «Bindungshormons» Oxytocin zur Suche nach Kontaktmöglichkeiten.

Gerade Kontaktbereitschaft ist für die heutigen, vernetzten Arbeitsbeziehungen äusserst wichtig im Hinblick auf optimalen Datenfluss und Kooperation. Weitere Auswirkungen, die durch Forschungsresultate belegt sind, umfassen die Stärkung der eigenen Identität, eine akkuratere Selbsteinschätzung, mehr Offenheit für Neuerungen, eine höhere Kreativität sowie verbesserte Teamarbeit und Effizienz.

Dies alles führt zu einer besseren Nutzung der bei den Mitarbeitenden vorhandenen Ressourcen und damit zu einem signifikanten Produktivitätsvorteil im Unternehmen. Führungskräfte können auf verschiedene Weise positive Beziehungen an der Arbeit fördern. Das Finden und Fördern der spezifischen Stärken einer Person stellt der Kern einer guten Führungsbeziehung dar.

Weiter können gute persönliche Beziehungen zwischen Mitarbeitenden gefördert werden –Freundschaften am Arbeitsplatz erhöhen nachgewiesenermassen die Performance.

3. «Positive Energizers» fördern

Ein dritter Ansatzpunkt besteht darin, sogenannte «Positive Energizers», also Mitarbeitende mit einer guten, die Leistung von Kollegen / Kolleginnen beflügelnden Wirkung zu identifizieren, zu unterstützen und damit deren Wirkung für die Unternehmenskultur zu verstärken.

Gleichzeitig müssen «Negative Energizers» erkannt werden: Wenn Mitarbeitende durch vorwiegend negative Kommunikation, unproduktiv kritische oder gar andere herabsetzende Weise das Unternehmensklima beeinflussen, sollte ihnen der oder die direkte Vorgesetzte ein klares Feedback geben und sie durch Coaching und Training unterstützen, ein anderes Verhalten an den Tag zu legen.

«Korrosive Energie» führt dazu, dass sich die Mitarbeitenden in offenen oder verdeckten Kämpfen gegenseitig absorbieren, statt ihre Kraft zusammen zur Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen. Es ist deshalb eine ausgesprochen wichtige Aufgabe von Führungskräften, die Verbreitung von negativer Energie in der Organisation zu verhindern und positive Kräfte zu stärken.

Fazit: Das proaktive Gestalten eines für die Entwicklung und Entfaltung der Mitarbeitenden förderlichen Unternehmensklimas ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben die Sie nicht dem Zufall überlassen sollten.

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Positive Beziehungen und Organisationskultur als Führungsaufgabe

Stefan Brülhart — Mon, 14 Mar 2011 15:07:53 +0000

Die Beziehung zu direkten Vorgesetzten hat den grössten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit und das Commitment von Mitarbeitenden – das zeigen Befragungen immer wieder. Führungskräfte spielen deshalb eine entscheidende Rolle für den Aufbau und den Erhalt einer Unternehmenskultur, in welcher Mitarbeitende engagiert sind und bleiben.

Wohin es führen kann, wenn Vorgesetzte nur «managen» und sich um die Beziehung zu ihren Mitarbeitenden – im Jargon gerne als «humane Ressourcen» oder «Personal» neutralisiert – foutieren, zeigt auf drastische Weise die aktuelle Entwicklung in Frankreich: In den vergangenen fünf Jahren berichteten Medien immer wieder über Suizide am Arbeitsplatz. Seit 2008 haben sich zum Beispiel gemäss einer Reportage der Radiosendung «Kontext» alleine bei «France Télécom» insgesamt 49 Mitarbeitende das Leben genommen. Diesem Bericht zufolge musste die Unternehmensleitung einräumen, dass die Selbsttötungen durch «brutales» Vorgehen des Managements mitverursacht wurden. Auch in anderen grossen, früher staatlich geführten französischen Unternehmen hat die unbedarfte Anwendung amerikanischer und japanischer Managementmethoden zu einem Arbeitsklima geführt, welches von Druck, Angst und Resignation geprägt wird.

Führungskräfte als «Klima-Ingenieure»

In der Schweiz ist die Misere auf dem Gebiet der Arbeitsbeziehungen (noch) kein öffentliches Thema. Aber jede und jeder kennt Beispiele wie dasjenige der neu antretenden Leiterin einer grösseren Bildungsinstitution, welche vom ersten Tag weg ihre neuen, direkt unterstellten Führungskräfte mit ausschliesslich kritischen Bemerkungen, im Befehlston ausgegebenen Anweisungen oder offensichtlichem Übergehen von Hierarchiestufen in den Griff zu bekommen sucht. Selten dagegen sind jene Fälle, in welchen sich Vorgesetzte für das Arbeitsklima im Unternehmen persönlich verantwortlich fühlen und die Beziehung zu Mitarbeitenden systematisch positiv zu gestalten versuchen. Wie bei anderen sogenannt «weichen» Faktoren herrscht die Meinung vor, Beziehungen seien etwas, was sich dem Wetter gleich einfach ergäbe – ohne Möglichkeit zur proaktiven Einflussnahme. Dem ist aber nicht so: Mitarbeiterführung und die Gestaltung nachhaltig produktiver Arbeitsbeziehungen können –und sollten – gelernt werden. Das ist die gute Nachricht.

Das Klima in einer Organisation bestimmt wesentlich Motivation und Energie, welche die Mitarbeitenden in ihre Arbeit stecken. Was können Führungskräfte dafür proaktiv tun? Die erste Lektion besteht darin, bewusst Positives zu betonen. Warum ist das besonders wichtig? Weil der Grundsatz «Schlechtes wirkt stärker als Gutes» auch bei der Arbeit gilt. Negatives, «problem talk», wie es der Vater des lösungsorientierten Coachings Steve de Shazer genannt hat, bekommt in unserer Wahrnehmung naturgegeben mehr Gewicht. Was aus überlebenstechnischen Gründen einst Sinn gemacht hat – wenn der Bär naht, ist Aktion gefragt! – ist in einem hochentwickelten System menschlicher Kooperation nicht optimal: An der Arbeit sollten grundsätzlich positive Emotionen dominieren, denn diese steigern nachgewiesenermassen die intellektuelle Leistungsfähigkeit und führen langfristig zu einem Ausbau der persönlichen Ressourcen. Aufgabe der professionellen Führungskraft ist es also, mit ihrer Kommunikation und ihren Interventionen den Fokus auf Positives zu legen – zum Beispiel durch eine gute Balance von negativen zu positiven Äusserungen. Nach allen bisherigen Untersuchungen liegt das optimale Verhältnis dafür irgendwo zwischen drei und neun erfreulichen Botschaften, die es braucht, um eine negative oder kritische Aussage zu kompensieren. Das gilt übrigens bei allen Beziehungen – beruflichen wie privaten!

Positive Beziehungen fördern

Positive Beziehungen haben eine vielfältige Wirkung für und zwischen Menschen: Sie führen beispielsweise zu tieferem Blutdruck, tieferem Ruhepuls, einer erhöhten Resistenz des Körpers bei Stress sowie durch die vermehrte Ausschüttung des «Bindungshormons» Oxytocin zur Suche von weiteren Kontaktmöglichkeiten – eine klassischen «Aufwärtsspirale» also. Kontaktbereitschaft ist für die heutigen, vernetzten Arbeitsbeziehungen absolut kritisch im Hinblick auf optimalen Datenfluss und Kooperation. Weitere Auswirkungen, die durch Forschungsresultate belegt sind, umfassen die Stärkung der eigenen Identität, eine akkuratere Selbsteinschätzung, mehr Offenheit für Neuerungen, eine höhere Kreativität sowie verbesserte Teamarbeit und Effizienz. Dies alles führt zu einer besseren Nutzung der bei den Mitarbeitenden vorhandenen Ressourcen und damit zu einem signifkanten Produktivitätsvorteil im Unternehmen.

Führungskräfte können auf verschiedene Weise positive Beziehungen an der Arbeit fördern. Ein Ansatz wurde bereits im ersten Artikel dieser Reihe, «Die Stärken im Fokus», ausführlich beschrieben: Das Finden und Fördern von spezifischen, besonders typischen Fähigkeiten einer Person stellt der Kern einer guten Führungsbeziehung dar. Weiter können gute persönliche Beziehungen zwischen Mitarbeitenden gefördert werden – Freundschaften am Arbeitsplatz erhöhen nachgewiesenermassen die Performance. Ein dritter Ansatzpunkt besteht darin, sogenannte «Positive Energizers», also Mitarbeitende mit einer guten und die Leistung von Kollegen / Kolleginnen beflügelnden Wirkung zu identifizieren, zu unterstützen und damit deren Wirkung für die Unternehmenskultur zu verstärken. Gleichzeitig müssen «Negative Energizers» erkannt werden: Wenn Mitarbeitende durch vorwiegend negative Kommunikation, unproduktiv kritische oder gar andere herabsetzende Weise das Unternehmensklima beeinflussen, sollte ihnen der oder die direkte Vorgesetzte ein klares Feedback geben und sie durch Coaching und Training unterstützen, ein anderes Verhalten an den Tag zu legen. «Korrosive Energie», wie das Heike Bruch von der Universität St. Gallen nennt, führt dazu, dass sich die Mitarbeitenden in offenen oder verdeckten Kämpfen gegenseitig absorbieren, statt ihre Kraft zusammen zur Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen. Es ist deshalb eine ausgesprochen wichtige Aufgabe von Führungskräften, die Verbreitung von negativer Energie in der Organisation zu verhindern und positive Kräfte zu stärken. Womit wir wieder beim Beginn wären: Das proaktive Gestalten eines für die Entwicklung und Entfaltung der Mitarbeitenden förderlichen Unternehmensklimas ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben und darf nicht dem Zufall überlassen werden.

Dieser Artikel erschien erstmals am 12.03.2011 unter dem Titel “Kultur der Produktivität” in “alpha”, dem Kadermarkt des “Tages Anzeigers” in Zürich.

Kultur der Produktivität

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