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Von strukturiert bis chaotisch reichen die Arbeitsstile in einem Team. Wie ist trotzdem eine gute Zusammenarbeit in einem anregenden Klima möglich? Mit dem richtigen Ansatz und den passenden Kommunikationsmitteln gelingt es, einen produktiven Umgang mit diesen Unterschieden zu finden. Praxistipps und Hintergründe dazu.
Schon wieder hat Markus den Termin verpasst, um die technische Zeichnung der neuen Maschine einzureichen. Angela rauft sich die Haare. Sie ist als Projektleiterin verantwortlich dafür, dass die einzelnen Meilensteine termingerecht erreicht werden. Es ist nicht das erste Mal, dass sie Markus ermahnen muss – ganz im Gegenteil. Es scheint geradezu zur Routine zu werden, dass sie seine unzuverlässige Art ausbügeln muss. Auch andere Teammitglieder zeigen Verhaltensweisen, die nicht ihren Vorstellungen von effizienter Zusammenarbeit entsprechen, und über die sie sich zunehmend ärgert. Was soll Angela bloss tun, wenn sich die Arbeitsstile so grundsätzlich unterscheiden? Wie ist trotzdem eine fruchtbare Zusammenarbeit mit einem guten Gefühl möglich?
Teamorientierte Arbeitsformen stellen eine strategische Antwort auf die aktuellen Entwicklungen in der Arbeitswelt dar: Sie sind geeignet für ein dynamisches, wenig hierarchieorientiertes Umfeld, wie es in agilen und innovationsgetriebenen Organisationen immer häufiger wird. Dabei ist das Formieren von Gruppen ein evolutionär bedingtes Verhalten, das vielfältige Vorteile bringt. Die nahe Zusammenarbeit mit anderen Menschen kann aber zur Herausforderung werden, wenn die Arbeitsstile sehr unterschiedlich sind.
Homogene Teams aus Mitgliedern mit ähnlichen Einstellungen entwickeln eine gemeinsame Sprache, eine «gemeinsame Realität». Sie fördert den Zusammenhalt und eine häufige Kommunikation. Gleichzeitig hat die Forschung gezeigt, dass Teams aus Mitgliedern mit unterschiedlichen Persönlichkeiten kreativer in ihren Entscheidungsprozessen sind und vielfältiger auf Kundenbedürfnisse eingehen können. Grund dafür sind die unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen. Teamleiter sollten deshalb ein Klima ermöglichen, das Unterschiedlichkeit positiv bewertet. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass in Teams mit hoher Diversität der Findungsprozess und das Produktivwerden länger dauern.
Teamentwicklungs-Meetings können helfen, die Kommunikation zu verbessern, den Zusammenhalt zu stärken und effektiv mit Spannungen umzugehen. Mittel- und langfristig wird das Team die tiefergehenden Vorteile seiner unterschiedlichen Zusammensetzung erkennen und fähig sein, auf die unterschiedlichen Bedürfnisse und Verhalten der einzelnen Mitglieder produktiv zu reagieren.
Um auch mit unterschiedlichen Arbeitsstilen zu einem «Dream Team» zu werden, sollten positive, tragfähige Arbeitsbeziehungen zwischen den einzelnen Teammitgliedern aufgebaut werden. Auf dieser Basis lassen sich die Rollen und Zusammenarbeitsformen so gestalten, dass die Fähigkeiten und Stärken der Mitglieder optimal zur Zielerreichung beitragen. Die Schwächen treten dabei idealerweise in den Hintergrund.
Wenn zum Beispiel ein Teammitglied eine Schwäche darin hat, systematisch zu denken und zu strukturieren, ist es nicht sinnvoll, es mit dem Konzipieren einer Projektablage zu beauftragen. Vielleicht aber hat dieselbe Person immer wieder überraschende Ideen, wie das Projekt vorangetrieben oder optimiert werden könnte. Deshalb benötigt sie einen Ort, wo sie diese Themen deponieren kann. Wo dieser Ort ist – auf der Traktandenliste des nächsten Teammeetings, in einem speziellen Ordner oder in einem gemeinsamen Notizbuch – kann wiederum besser jemand bestimmen, der über gute organisatorische und planerische Fähigkeiten verfügt.
Verpasst Markus immer wieder seine Termine, könnte es sinnvoll sein, dass sich Angela als Teamleiterin ein paar Tage vorher freundlich bei ihm erkundigt, wie der Stand seiner Arbeit ist. Sie braucht dabei die Verantwortung für Markus’ Aufgabe nicht zu übernehmen, sondern kann ihn vielleicht dank ihrer besser ausgeprägten Organisationsfähigkeit dabei unterstützen, den nächsten Termin im Auge zu behalten.
Die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Arbeitsstilen kann auch in Organisationen mit mobiler und flexibler Arbeit gut gelingen. Die Wahl der richtigen digitalen Kommunikationsmittel für die Zusammenarbeit ist dabei von besonderer Bedeutung, damit die relevanten Handlungsstrategien umgesetzt werden können. Im Speziellen sollten folgende Funktionalitäten gegeben sein:
Verlassen Sie sich nicht ausschliesslich auf die digitale Kommunikation. Ermöglichen Sie Live-Meetings, vor allem für die Reflexion der Zusammenarbeit und falls es Konflikte wegen unterschiedlicher Arbeitsstile gibt.
Der erste Schritt, um sich mit Unterschiedlichkeiten produktiv auseinanderzusetzen, ist, ein psychologisches Verständnis des Verhaltens zu entwickeln. Wenn ein Mensch etwas tut, sind immer drei Ebenen involviert:
Versteht man das eigene Verhalten und dasjenige der Mitarbeiter auf diese Weise, wird etwas unmittelbar klar. Man muss Abschied nehmen von der Vorstellung, es gäbe eine bestimmte Art und Weise der Zusammenarbeit, die alle Teammitglieder gleichermassen als optimal sehen. Vielmehr ist davon auszugehen, dass sich jeder Mensch seine Welt aus sich heraus konstruiert und für die Erfüllung der Aufgaben an der Arbeit einen genuinen, für ihn selbst sinnvollen «besten Weg» findet.
Menschen sind lebende Systeme und im Gegensatz zu den von ihnen konstruierten Maschinen nicht «trivial»: Ein und derselbe Input, zum Beispiel die Vorgabe eines spezifischen Ziels innerhalb eines Projekts, löst bei allen Teammitgliedern verschiedene innere Prozesse aus, die zu unterschiedlichem Verhalten führen.
Für unsere Fragestellung, wie mit unterschiedlichen Arbeitsweisen umgegangen werden kann, ist daher die erste Konsequenz die Einsicht, dass es zwischen Menschen keine Objektivität gibt, und dass Zusammenarbeit das Schaffen einer gemeinsamen Realität bedeutet. Der Erfolg dieses Vorhabens wird dabei wesentlich von der Qualität der Beziehungen im Team bestimmt.
Team-Designs in heutigen Organisationen sind noch immer häufig nach traditionellen «Lean Production»-Kriterien gestaltet. Sie verpassen es damit, zu berücksichtigen, wie überwältigend wichtig das menschliche Bedürfnis nach Zugehörigkeit als Motivationsfaktor ist. Persönlichkeit und soziales Verhalten als Erwachsene werden durch unseren Bindungsstil in der Kindheit geformt. Eine produktive Teamzugehörigkeit charakterisiert sich durch einen freundlichen, akzeptierenden und zwischenmenschlichen Beziehungsstil. Dieser sollte geprägt sein durch gegenseitigen Respekt, die Wahrnehmung der Bedürfnisse und Anliegen der anderen Teammitglieder sowie durch ein ernsthaftes Interesse an deren Wohlergehen.
In kurzlebigen Projektteams oder bei Mitarbeitern, die in verschiedenen Teams gleichzeitig oder in nur virtuellen Teams arbeiten, können sich einzelne Mitglieder einsam fühlen. Es entsteht kein Gefühl der Zusammengehörigkeit. Eine Möglichkeit, solchen Problemen zu begegnen, ist es, intensives Teamwork zu ermöglichen. Dadurch können in neu gebildeten Teams eine starke Identifikation, die kooperativen Ziele sowie die Loyalität schnell wachsen. Hier können frühe Gewinne realisiert werden, um Bindung herauszubilden.
Kreieren sie Teams mit mindestens moderat stabiler Zusammensetzung. Das ermöglicht kollegiale und nahe Beziehungen, die charakterisiert sind durch gegenseitiges Vertrauen und «Commitment».
Beziehungen sind eine potente Quelle sowohl der Freude als auch des Elends. Menschen haben einen angeborenen Antrieb, lange dauernde und starke Bindungen mit anderen einzugehen, in denen sie Gefühle der Zugehörigkeit und Akzeptanz suchen. Beziehungen sollten vier Charakteristiken haben, um unser Bedürfnis nach Zugehörigkeit zu erfüllen:
Unterschiedliche Arbeitsstile sind kein «Unfall», sondern der Normalfall. Bloss auf Defizite in der Teamarbeit zu fokussieren, ist aber weder adäquat noch hilfreich für Teams im heutigen dynamischen Arbeitsumfeld. Durch die Integration traditioneller Theorien mit den Erkenntnissen der Positiven Psychologie kann Teamarbeit als Mittel zur Entwicklung persönlicher Stärken und zur Förderung des Wohlbefindens an der Arbeit gesehen werden. Diversität im Allgemeinen wie unterschiedliche Arbeitsstile im Speziellen werden darin als Gegebenheit angesehen, die positiv bewertet und so gut als möglich genutzt respektive berücksichtigt werden sollte. Positives Teamwork kann Organisationen dazu verhelfen, Lernen und Kreativität zu fördern, Altruismus zu stärken und in letzter Konsequenz das tiefliegende menschliche Bedürfnis, mit anderen zu arbeiten, als sinnvoll und erfüllend zu erleben. Dabei gehen positives menschliches Funktionieren und finanzieller Erfolg Hand in Hand und müssen nicht länger als Gegensätze oder «trade offs» verstanden werden.
Dieser Artikel erschien erstmals im «Swisscom KMU-Magazin». Herzlichen Dank an Andreas Heer für die Redaktion.
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]]>Die rasante Entwicklung der Arbeitswelt im Zuge von Digitalisierung und vierter industrieller Revolution bringt auch für Führung und Leadership neue Herausforderungen. Von “Agiler Führung”, “Creative Leadership”, “Digital Leadership”, “Innovation Leadership” und anderen trendigen Führungsstilen ist die Rede. Während diese Konzepte alle einen wichtigen Teilaspekt beleuchten, ist ihnen häufig ein wenig tief gehendes psychologisches Verständnis der Menschen, um die es dabei geht, gemeinsam. Stärkenorientierte Führung hingegen trägt den Mitarbeitenden und ihrem Potenzial Rechnung und ermöglicht damit optimale Leistung und Entwicklung auch unter herausfordernden Bedingungen. Erfahren Sie in diesem Beitrag, wie das funktioniert und wie Sie selbst konkret stärkenorientiert führen können.
Der Fokus auf Stärken in der Mitarbeitendenführung hat historisch gesehen drei wesentliche Quellen: Peter Drucker erkannte bereits in den 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts dessen entscheidende Rolle für den Führungserfolg: „Die Aufgabe von Führung ist es, Stärken so auszurichten, dass sie die Schwächen bedeutungslos machen”.
Der zweite wesentliche Beitrag zu einem stärkenbasiertes Führungsverständnis kommt seit den 80er Jahren von David Cooperrider mit der Organisationsentwicklungs-Methode „Appreciative Inquiry”: „Es ist für den Erfolg des Unternehmens wirksamer und gesünder, auf Stärken zu fokussieren und darauf, was funktioniert, als auf Schwächen und das, was nicht funktioniert”.
Der jüngste Zweig schliesslich, welcher das Konzept stärkenorientierter Führung zum Blühen bringt, ist die Positive Organisationspsychologie: „Wenn wir identifizieren wollen, was Erfolg und ausserordentliche Leistung bewirkt, wären wir gut beraten, dies in Fällen zu untersuchen, in welchen es schon passiert.” (Martin Seligman)
Woran liegt es, dass sich Führung, Organisationsentwicklung und die menschliche Wahrnehmung generell entgegen dieser Erkenntnisse bis heute vornehmlich mit Negativem – Fehlern, Problemen, Soll-Abweichungen – beschäftigen? Grund dafür ist unsere körperliche “Ausstattung”, welche in ihren Grundzügen noch immer so funktioniert als wären wir Jäger und Sammler, die täglich mit lebensbedrohlichen Gefahren konfrontiert wären. Das Schlechte wirkt viel stärker als das Gute: Unsere Gedanken beschäftigen sich überwiegend mit Dingen, die störend sind. Dabei werden intensiv wirkende Substanzen im Körper ausgeschüttet, welche dazu führen, dass sich die Gedankenspirale um Bedrohung, Kampf oder Flucht dreht – mit dem Ziel, unser biologisches Überleben zu sichern.
Dieser Fokus ist heute in einzelnen Branchen oder Funktionen noch immer sinnvoll – denken wir an Bereiche wie Medizin, Katastrophenschutz oder Rechtswissenschaften, wo das Übersehen von Fehlern dramatische Folgen haben kann. Streben wir hingegen optimale Leistung und Entwicklung in innovationsgetriebenen, „agilen” Organisationen oder generell in einem Umfeld, welches Höchstleistung erfordert, an, muss der Beschäftigung mit negativen Phänomenen bewusst ein anderes Konzept entgegengehalten werden.
Ein erster Grundsatz stärkenorientierten Denkens liegt darin, sich darauf zu konzentrieren, wovon man mehr will. Wahrnehmungspsychologisch gesprochen wird das, worauf man die Aufmerksamkeit richtet, grösser. Beschäftigt man sich also mit Problemen – ihrer Ursache, Wirkungen usw. –, dann wird man zum „Problemexperten“. Richten wir aber die Aufmerksamkeit darauf, was gut funktioniert und fragen uns, welches die wirksamen Faktoren dafür sind, kommen wir Stärken auf die Spur.
Eine zweite Strategie stärkenorientierter Führung besteht darin, bereits identifizierte Stärken weiter zu entwickeln und gleichzeitig dafür zu sorgen, dass störende Schwächen weniger ins Gewicht fallen. Weiterentwicklung bedeutet, mit Stärken zu experimentieren, zu beobachten was geschieht und entsprechend zu justieren.
Wichtig für eine stärkenorientierter Philosophie ist es weiter zu akzeptieren, was ist – authentisch zu sein. Tal Ben-Shahar spricht in diesem Zusammenhang von der „Erlaubnis, ein Mensch zu sein“ („permission to be human”), die wir uns und anderen geben sollen. Was heisst, Stärken und Schwächen zu haben. Auf die Dauer werden sich die Leistungen der Mitarbeitenden steigern, wenn Organisationen damit aufhören, zu tun worin sie nicht gut sind. Und damit beginnen, in denjenigen Bereichen ausserordentlich gut zu werden, die sie bereits beherrschen und für die sie eine Leidenschaft entwickeln können.
Weiter ist es für stärkenorientierte Führungskräfte wesentlich, dass sie sich für das Arbeitsklima in der Organisation verantwortlich fühlen und dieses wo immer möglich positiv beeinflussen. Negative Gefühle reduzieren die einem Menschen zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen – im Falle einer akuten Bedrohung auf die drei Strategien Flucht, Kampf und Totstellen –, während positive Gefühle zu verbesserter Zusammenarbeit, Produktivität und Kreativität führen. Ich habe in diesem Zusammenhang in einem früheren Artikel von Führungskräften als „Klima-Ingenieuren“ gesprochen. Dabei ist es wichtig, nicht unrealistisch oder naiv positiv zu sein, sondern tatsächlichen Gefahren und Problemen aktiv zu begegnen.
Schliesslich sind Timing und Präsenz wie bei jeder guten Führungsarbeit wichtig. Dies erfordert von der Führungskraft Achtsamkeit und eine gute Selbstwahrnehmung.
Worum geht es überhaupt, wenn wir von Stärken und Schwächen sprechen? Den verschiedenen aktuellen Definitionen von„Stärken“ liegen folgende zwei Grundmerkmale zugrunde:
Alex Linley vom „Center for Applied Positive Psychology“ (CAPP) in Coventry (UK) definiert eine Stärke als „eine von früher Kindheit an vorhandene Fähigkeit, sich in einer spezifischen Weise zu verhalten, zu denken oder zu fühlen, welche sich echt (authentisch) anfühlt, Energie freisetzt sowie optimales Funktionieren, Entwicklung und Leistung ermöglicht.“ Einfacher gesagt: Eine Stärke ist das, was jemand besonders gut kann, gerne tut und Sinn macht (Tal Ben-Shahar).
Stärken sind dabei nicht als fixe, genetisch bedingte Faktoren zu verstehen, obwohl genetische und frühkindlich erworbene Anteile („Talente“) ein wesentlicher Bestandteil davon sind. Das heutige Verständnis von Stärken ist ein viel Flexibleres: Gene können durch Umweltfaktoren „eingeschaltet“ oder „ausgeschaltet“ werden, und sind sie einmal aktiviert, können Verhalten und Denken wesentlich darüber bestimmen, ob und in welchem Masse daraus wirklich eine Stärke im Sinne einer überdurchschnittlich ausgeprägten, motivierenden Fähigkeit entwickelt werden kann.
Eine Schwäche ist auf der anderen Seite das, was jemanden daran hindert, erfolgreich zu sein – was nicht gut funktioniert und einen auslaugt.
Stärkenorientierte Führung ist ein klarer, positiver Weg, um den persönlichen Beitrag und das Engagement von Mitarbeitenden zu verbessern. Er macht die komplexen und oft vernachlässigten Aufgaben der Führung deutlich einfacher und attraktiver.
Mitarbeitende profitieren von der Fokussierung auf ihre Stärken auf vielfältige Weise. Sie
Viele Menschen wissen nicht, was ihre Stärken sind und finden es schwierig, über diese zu sprechen. Stärken bei sich selbst und anderen überhaupt zu erkennen ist deshalb der erste Schritt hin zu einem stärkenorientierten Führungsstil. Diese Fähigkeit können alle Führungskräfte entwickeln, weil sich Stärken über die Körpersprache und Merkmale der Stimme in der Kommunikation zeigen. Achten Sie im Gespräch mit ihren Mitarbeitenden auf die nachfolgend beschriebenen Zeichen in deren Verhalten oder Redeweise. Beachten Sie diese Zeichen auch in Ihrem eigenen Verhalten, um sich Ihrer Stärken selbst noch mehr bewusst zu werden, denn Selbst-Wahrnehmung ist eine wesentliche Fähigkeit von Führungskräften um zu verstehen, wie sie selbst „funktionieren“ und wie ihre Einstellungen und Handlungen andere beeinflussen.
Motivation: Mitarbeitende sind bereit, freiwillig ihren Teil zum Gelingen beizutragen. Sie zeigen Enthusiasmus, und es ist ein spezielles “Vorwärts-Momentum” hin zu den Aufgaben spürbar, über welche sie sprechen oder die sie beschreiben. Sie würden ihren Beitrag einfach darum leisten, weil sie es gerne tun.
Authentizität: Die Kommunikation beim Reden über Stärken wirkt ehrlich, die wirklichen Glaubenssätze und Werte reflektierend. Wir spüren die „reale Person“ durch eine Tonlage, welche Bescheidenheit, Ehrlichkeit und Vertrauenswürdigkeit ausstrahlt.
Aufmerksamkeit: Beim Sprechen über Stärken sind Mitarbeitende ganz fokussiert und unempfänglich für mögliche Störungen.
Energie: Tatkraft und Enthusiasmus sind in der Interaktion spürbar, die Körpersprache ist lebendig und „hellt sich auf“ während dem Menschen über Stärken sprechen.
Schnelles Lernen: Besonders rasche Lernfortschritte sind festzustellen. Aktivitäten scheinen verglichen mit anderen Menschen leicht von der Hand zu gehen.
Sprache: Beim Sprechen über Stärken fällt eine bildhafte Sprache auf. Oft werden Redewendungen wie „Ich liebe es …“ oder „es ist einfach grossartig wenn …“ verwendet.
Körpersprache: Die Körpersprache drückt Zuversicht aus. Die Sitzhaltung ist aufrecht oder dem Gesprächspartner zugewandt, und es wird Augenkontakt hergestellt.
Stimme: Ton und Rhythmus der Stimme werden beim Sprechen über Stärken variieren. Vielleicht wechselt die Lautstärke von leise zu laut, und die Geschwindigkeit nimmt zu, wenn das Gespräch zunehmend lebhafter wird.
Kindheitserinnerungen: Oft werden beim Sprechen über Stärken Kindheitserinnerungen wach, weil diese ihren Ursprung in unseren ersten Lebensjahren haben.
To-do Liste: Ein häufiges Zeichen einer Stärke ist es, dass sie nie auf einer To-do-Liste erscheint. Der innere Antrieb, sie auszuleben, macht das überflüssig.
Verschiedene Organisationen stellen über das Internet zugängliche Selbsteinschätzungen von Stärken zur Verfügung, zum Beispiel das „Values in Action Inventory of Strengths“ (VIA-IS), welches von der Universität Zürich kostenlos in einer deutschen Version zur Verfügung gestellt wird. Oder der „StrengthsFinder“ der amerikanischen Unternehmensberatung Gallup. Ich arbeite jeweils mit dem „Strengths Profile“ des CAPP, weil es als einziges Verfahren auch über noch nicht oder selten angewendete Stärken, Schwächen und so genanntes „Angelerntes Verhalten“ Auskunft gibt. Mit letzterem sind Denk- und Handlungsweisen gemeint, bei welchen eine Person zwar gute Leistungen erbringt, aber auf Kosten zu grossen Energieeinsatzes, was die Gefahr von Stress und Burnout erzeugt.
Die Anwendung von Stärken in der bilateralen und Teamführung kann mit folgenden zehn Schritten angegangen werden.
Jeder Mensch hat Schwächen, auch Sie und Ihre Mitarbeitenden. Die Wahrscheinlichkeit ist gross, dass auch erhebliche Anstrengungen nicht dazu führen werden, die Leistung in diesen Aspekten deutlich zu steigern. Folgende Tipps können Ihnen helfen, die individuellen Schwächen der Mitglieder Ihres Teams weniger zu gebrauchen und damit bestenfalls irrelevant zu machen.
Ben-Shahar, T. (2007) Glücklicher. Lebensfreude, Vergnügen und Sinn finden. München: Riemann.
Center for Applied Positive Psychology (CAPP) (2017): Strengths Profile Manager Toolkit. www.strengthsprofile.com
Drucker, Peter (2002) Was ist Management. Das Beste aus 50 Jahren. Berlin: Econ.
Hippe Brun, Pernille; Cooperrider, David; Ejsing, Mikkel (2016) Strength-based Leadership Handbook. Brunswick, Ohio: Crown Custom Publishing.
MacKie, Doug (2016) Strength-based leadership coaching in organizations: an evidence-based guide to positive leadership developoment. London: Kogan Page.
Seligman, M. (2011) Flourish. Wie Menschen aufblühen. München: Kösel.
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]]>Die Belastung am Arbeitsplatz nimmt für viele Menschen kontinuierlich zu. In der Beratung von Organisationen, in Coaching und Weiterbildung häufen sich Fälle von Burnout. Die persönlichen Folgen und die daraus entstehenden finanziellen und Produktivitätsverluste sind einschneidend. Wie kann die Motivation trotz Stress an der Arbeit aufrecht erhalten werden? Wie kann einem Burnout zuvorgekommen werden? Die Orientierung an persönlichen Stärken ist ein Schlüssel dafür.
Stress ist ein Zustand des Ungleichgewichts zwischen Anforderungen auf der einen und Handlungsmöglichkeiten auf der anderen Seite, welcher von einer Person als unangenehm erlebt wird. Es geht also um eine Dysbalance zwischen Belastungen und Ressourcen. Was aber sind solche Belastungsfaktoren?
Wir unterscheiden grob drei Arten von sogenannten „Stressoren“: Da sind zuerst einmal Belastungen, die von aussen auf uns treffen, wie zum Beispiel Zeitdruck, mangelnde Infrastruktur an der Arbeit, unklare Abläufe und Zuständigkeiten sowie Unterbrechungen. Dann gibt es aber auch innere Stressoren, also Belastungen, die wir quasi selbst produzieren. Beispiele dafür sind Überforderung, Erfolgsdruck, Ängste, Sorgen, Ärger oder Unsicherheit. Schliesslich können auch im sozialen Umfeld Belastungen entstehen, wie zum Beispiel Konflikte, ein grundsätzlich schlechtes Arbeitsklima, negative Kommunikation, mangelnde Anerkennung oder Mobbing.
Es gibt also eine Vielzahl von Gründen, warum Stress entsteht. Die gute Nachricht in diesem Zusammenhang: Wir sind von Natur aus dafür eingerichtet, mit akutem Stress umzugehen. “We are hardwired to struggle”, wie dies der amerikanische Psychologe John Schinnerer trefflich ausdrückt. In der Frühzeit der menschlichen Entwicklung waren lebensbedrohende Gefahren an der Tagesordnung: Es gab nicht immer genügend Nahrung, unsere Vorfahren waren garstigen Witterungsbedingungen ausgesetzt und mussten sich gegen natürliche Feinde und andere Menschen zur Wehr setzen. Im Falle akuter Bedrohung oder Belastung schüttet der Körper sogenannte Stresshormone aus, was einerseits zur temporären Reduktion der körperlichen Bedürfnisse und andererseits zum Freisetzen von Energie und zur Fokussierung auf den aktuellen Stressor führt. Dieser Vorgang bleibt ohne negative Folgen, wenn auf die sogenannte Alarmphase eine Erholungsphase folgt, innerhalb welcher die Stresshormone abgebaut werden können. Dann entspannen wir uns, können unsere körperlichen und psychischen Bedürfnisse wieder spüren und für sie sorgen.
Krankmachend wird Stress dann, wenn er über längere Zeit andauert und es zwischen den verschiedenen belastenden Ereignissen zu wenig Zeit für Erholung gibt. Chronischer Stress entsteht schleichend und führt zu einer Vielzahl von möglichen Symptomen: Es kommen Stimmungsveränderungen wie Freudlosigkeit, Schuldgefühle, Angst und Hoffnungslosigkeit bis hin zur Suizidalität vor. Störungen des vegetativen Nervensystems zeigen sich in einer Abnahme der persönlichen Energie, des Antriebs und der Libido sowie in Veränderungen des Appetits oder des Schlafbedürfnisses. Dazu können motorische Störungen wie eine generelle Verlangsamung oder Unruhe auftreten. Kognitive Beeinträchtigungen wie eine Abnahme der Aufmerksamkeit, der Kapazität des Kurzzeitgedächtnisses oder eine generelle Einschränkung des Denkens werden häufig beobachtet. Folgen dieser Störungen können Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Diabetes, Osteoporose und Adipositas sein.
Burnout kann als Folge von andauernden Stress verstanden werden. Es kann seine Ursachen in suboptimalen Arbeitsbedingungen, im sozialen Umfeld und/oder in speziellen Persönlichkeitsmerkmalen haben. Häufig wird eine Kombination von Belastungen aus diesen Bereichen beobachtet. Burnout ist ein Zustand körperlicher, psychischer, emotionaler und geistige Erschöpfung. Man könnte auch von einer Erschöpfungsdepression sprechen. Der Zustand ist gekennzeichnet durch ein Gefühl des Ausgelaugtseins, eine Reduktion der Motivation und Leistungsfähigkeit. Sie werden begleitet von einer Abnahme der Kompetenz- und Erfolgsgefühle sowie von Ineffizienz. Es kommt zum sozialen Rückzug, welcher oft einhergeht mit einer zynischen, herablassenden Haltung und Schuldgefühlen. Besonders gefährdet sind Menschen, welche sich nach aussen hin beweisen wollen, also zu einem grossen Teil sogenannt „extrinsisch” motiviert sind. Durch eine zuerst noch subtile Vernachlässigung der eigenen Bedürfnisse, die Verdrängung von Konflikten und Verleugnung der auftretenden Probleme kommt es zum Gefühlsverlust für die eigene Person. Es entsteht eine innere Leere, und erste depressive Episoden führen schließlich zum manifesten Burnout.
Wenn wir uns Stress als Ungleichgewicht zwischen Belastungen und Ressourcen vorstellen, liegt es auf der Hand, wo wir mit der Vorbeugung gegen Burnout beginnen können: es geht auf der individuellen Ebene darum, den Umgang mit akutem Stress zu verbessern, vor allem aber Ressourcen zu entwickeln, welche uns von schädlichen Dauerstress bewahren. Auf der Ebene der Organisation geht es um eine adäquate Gestaltung des Arbeitsumfeldes mit dem Ziel, Stressoren zu reduzieren und gesundheits- bzw. leistungsverbessernde Faktoren zu fördern.
Ein äusserst wirksamer Ansatz dafür liegt in der Orientierung an den spezifischen Stärken einer Person. Eine Stärke ist eine von früher Kindheit an vorhandene Fähigkeit, sich in einer spezifischen Weise zu verhalten, zu denken oder zu fühlen. Sie fühlt sich echt (authentisch) an, setzt Energie frei und ermöglicht optimales Funktionieren. Dem Aspekt der Energie kommt im Zusammenhang mit Burnout eine besondere Bedeutung zu: ausserordentliche Leistung ist dann nachhaltig möglich, wenn dabei individuelle Stärken zum Einsatz kommen. Wir bringen dann aus uns selbst heraus die Motivation dafür auf, sind also so genannt “intrinsisch” motiviert. Leichtes Funktionieren zeichnet eine Stärke aus, und Stärken können auch beim Umgang mit Stress helfen, wie eine Untersuchung belegen konnte. Im Gegensatz dazu kann angelerntes Verhalten, dem kein Talent zugrunde liegt, auch zu ausserordentlich guten Leistungen führen, ist aber eine Gefahr für die Entwicklung eines Burnouts. Das Umfeld sieht bloss die gute Performance und gibt immer mehr Aufträge derselben Art, währenddem nur die betroffene Person selbst merkt, dass die dafür aufzubringende Energie langfristig nicht regeneriert werden kann.
Wie lernt man seine Stärken kennen? Dies ist in unserer auf Schwächen und Fehler fokussierten Welt für viele Menschen gar nicht so einfach. Im Moment sind drei bekannte Verfahren über das Internet verfügbar, mittels derer man seine eigenen Stärken ermitteln kann. Ich empfehle die Verwendung des “Strengths Profile”, weil es den Aspekt der Energie explizit abfragt und damit die wesentliche Unterscheidung zwischen wirklichen Stärken und bloss angelerntem Verhalten ohne passendes Talent macht. Diese Selbsteinschätzung kann ergänzt werden durch die Befragung von Menschen aus dem beruflichen und privaten Umfeld, welche einen gut kennen.
Werden Stärken an der Arbeit eingesetzt, sind Menschen engagierter an der Arbeit und fühlen sich dabei fröhlicher und ausgefüllter. Dies konnte mit vielen Studien empirisch belegt werden. Die Orientierung an Stärken ist damit ein Schlüssel einerseits zur Vorbeugung von Burnout und andererseits für nachhaltige ausserordentliche Leistung an der Arbeit. Es geht darum, die Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten basierend auf den individuellen Stärken eines Mitarbeitenden zu machen. Dafür müssen Führungskräfte sowohl ihre eigenen als auch die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeitenden kennen. Aber auch ein sinnvoller Umgang mit Schwächen gehört dazu: Es darf nicht die Utopie vermittelt werden, alle könnten ab sofort nur noch tun, worin sie stark sind. Authentische Führungskräfte stehen deshalb als Vorbilder zu ihren eigenen Schwächen und zeigen, wie man damit aus einer stärkenorientierten Haltung umgehen kann.
Nebst der Orientierung an Stärken gehört eine positive Kommunikation zu den Grundpfeilern eines Führungsstils, welcher herausragende Leistung mit persönlicher Entwicklung verbindet. In sehr leistungsfähigen Teams wurde beobachtet, dass deren Mitglieder fünf mal mehr positive Botschaften aussandten als dass sie Kritik übten. Das Verhältnis von Fragen stellen und selbst Informationen abgeben war dabei etwa ausgeglichen. Generell führt positive Kommunikation zu einer erhöhten Vernetzung und besserem Datenfluss in der Organisation. Dies wiederum führt zu höherer Produktivität und Qualität. Dabei ist die Überbetonung von positiver Kommunikation in den untersuchten Fällen kein Zufall, sondern das Resultat bewusster Verhaltenssteuerung. Von unserer biologischen Ausstattung her wirken negative Emotionen und damit auch negative Kommunikation viel stärker als positive. Möchte man bewusst ein positives Arbeitsklima gestalten, um optimale Voraussetzungen für Kooperation, Leistung und Wohlbefinden zu schaffen, müssen positive Aspekte bewusst überbetont werden. Natürlich wirken sie nur dann, wenn sie authentisch kommuniziert werden, d. h. wenn man wirklich auch meint was man sagt.
Burnout ist eine Form von Erschöpfungsdepression als Folge von andauerndem Stress. Zu einer über längere Zeit anhaltenden Überbelastung kann es vor allem dann kommen, wenn eine Person besonders stark auf Motivation von aussen orientiert ist (“extrinsische” Motivation) und ihr Aufgabenprofil nicht auf ihren individuellen Stärken basiert. Eine an Stärken orientierte Rollengestaltung und ein darauf basierender Führungsstil, welcher bewusst positive Kommunikation und Beziehungen schafft, führen zu nachhaltiger ausserordentlicher Leistungsfähigkeit ohne die Gefahr, in ein Burnout zu geraten.
Möchten Sie Ihre Stärken kennen lernen? Suchen Sie Unterstützung zum Aufbau einer stärkenorientierten Führungskultur? Rufen Sie uns an oder schicken Sie uns eine Mail, damit wir Ihnen ein unverbindlichen Vorschlag dafür machen können. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!
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]]>Sind Sie insgeheim oft ratlos, wie Sie Ihre eigene Führung kompetenter gestalten können? Wie findet man aus vielen verschiedenen Führungsstilen den eigenen? Wir nennen Ihnen drei Schritte zum Einstieg in die Entwicklung eines authentischen Führungsstils.
Diese Woche kam ich mit Kaderpersonen aus Wirtschaft und öffentlichem Sektor, welche an einem Führungsseminar zum Thema «Positive Leadership» teilgenommen hatten, wieder einmal ins Gespräch über eine häufig aufgeworfene Frage: «Kann man das, was Sie uns vermitteln, überhaupt in der Realität anwenden? Mir scheint das doch sehr ideal zu sein! In unserem Unternehmen läuft das alles ganz anders…»
Ein gewichtiger Grund dafür ist sicher die häufig grosse Diskrepanz zwischen den «best practices» stärkenorientierter Führung und dem von den Führungskräften erlebtem Arbeitsalltag: Vielleicht wird im Laufe der gemeinsamen Arbeit im Workshop deutlich, dass eine auf die von innen her kommende («intrinsische») Motivation der Mitarbeitenden und ihre Stärken ausgerichtete Führung das Engagement und die Produktivität der Mitarbeitenden deutlich steigern kann. Aber wo beginnen, eine solche Führungskultur einzuführen und zu entwickeln?
Auf diese Weise können Sie Handlungsweisen, die Ihrer Vorstellung von professioneller Führung entsprechen, eine nach der anderen in Ihren Führungsalltag einbauen und Führungskompetenz entwickeln. Sie brauchen nicht alles auf einmal umzusetzen – nehmen Sie sich die Zeit, eines zum anderen hinzuzufügen, so wie es in ihre Arbeitssituation passt. Geben Sie sich die Erlaubnis, unvollkommen, das heisst ein Mensch zu sein. Aber bleiben Sie nicht stehen dabei!
Entwicklung ist möglich – auch in der Führung. Durch einfache Interventionen, zum Beispiel einem Mitarbeitenden bewusst eine Rückmeldung zu geben und zu beobachten, welche Wirkung das erzeugt, können Sie einen ersten Schritt machen, Ihren eigenen, authentischen Führungsstil zu entwickeln.
Suchen Sie Unterstützung dabei, Ihre Führungskompetenz zu optimieren? Gerne machen wir Ihnen ein massgeschneidertes Angebot für ein Führungsseminar in Ihrem Unternehmen – oder für ein persönliches Führungs-Coaching nach Ihren Bedürfnissen. Kontaktieren Sie uns!
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]]>The post Warum wir Aufgaben vor uns herschieben – und was wir dagegen tun können appeared first on Brülhart Leadership.
]]>Absichtliches Verzögern des Beginns oder der Vollendung einer Aufgabe bis zu dem Punkt, an dem man sich unwohl zu fühlen beginnt: Dieses im Englischen mit dem Begriff «Procrastination» umschriebene Verhalten zeigen in chronischem Ausmass rund 20 Prozent der erwachsenen Männer und Frauen. Was steckt dahinter, und wie kann man es verändern?
Wissenschaftliche Untersuchungen von chronischem Aufschieben in den letzten 20 Jahren haben gezeigt, dass es sich dabei um eine angelerntes Verhalten handelt. Wenn die Betroffenen verstehen, warum sie ihre Aufgaben immer wieder verzögern, können sie neue, produktivere Strategien entwickeln, mit Aufgaben umzugehen.
Joseph Ferrari, ein amerikanischer Psychologie-Professor, der einen grossen Teil seiner Forschungstätigkeit seit Jahrzehnten dem Thema «Prokrastination» widmet, beschreibt vier verschiedene Typen von «Aufschiebern».
Diese Gruppe von «Aufschiebern» behaupten, unter Druck besser arbeiten zu können. Wissenschaftliche Studien zeigen, dass dieser Typ von Menschen schnell gelangweilt ist und den Adrenalinschub beim Vollenden eines Jobs erst zum Zeitpunkt der «Deadline» geniesst. Die Untersuchungen zeigen aber auch, dass diese Gruppe von «Aufschiebern» entgegen ihrem Glauben, in letzter Minute besonders produktiv zu sein, in Realität mehr Fehler machen und häufig nicht alle Komponenten einer Aufgabe sorgfältig erledigen.
Diese Typen von Zauderern verzögern eine Entscheidung, bis jemand anders für sie eine Wahl getroffen hat. Zum Beispiel möchten sie gerne Tickets für ein Konzert kaufen, können sich aber nicht entscheiden, für welchen Abend. Sie warten so lange, bis keine Plätze mehr verfügbar sind. Studien zeigen, dass Unentschiedene häufig in Situationen aufgewachsen sind, welche es ihnen nicht erlaubt haben, gute Entscheidungsfähigkeiten zu erlernen.
Diese «Aufschieber» legen sich selbst absichtlich Steine in den Weg, um die erfolgreiche Erfüllung einer Aufgabe zu verhindern. Auf diese Weise können sie externe, ausserhalb ihres Einflusses liegende Faktoren verantwortlich machen – zum Beispiel keine Zeit gehabt zu haben –, um Angst und Selbstzweifel zu verdecken, welche diesem Verhalten zugrunde liegen. Viele dieser Selbst-Saboteure haben eine unterentwickelte Selbstkontrolle. Sie sind nicht fähig, ihre momentanen Bedürfnisse zurückzustellen und sich auf die Aufgabe zu fokussieren, die sie erledigen sollten. Sie möchten sich lieber im Moment gut fühlen, als sich später für einen gut erledigten Job zu belohnen.
Perfektionistische «Aufschieber» stellen unerreichbar hohe Anforderungen an sich selbst. Sie verzögern den Beginn oder die Vollendung einer Aufgabe, weil das erwartete perfekte Resultat nicht möglich ist. Diese Gruppe von Zauderern hat den starken Wunsch, von anderen gemocht zu werden und zu zeigen, wie hart sie arbeiten. Oft rechtfertigen sie ihr Aufschieben mit dem Argument, sie würden dafür bessere Qualität liefern – was üblicherweise nicht der Fall ist.
Egal um welchen Typ von «Aufschieber» es sich handelt: Da es sich um erlerntes Verhalten handelt, stehen die Chancen gut, dieses wieder zu «verlernen» – bezugsweise sich ein anderes Verhalten anzueignen. Wie wir aus der Neurobiologie wissen, ist das Hirn ein Leben lang «plastisch», das heisst, in der Lage, neues Verhalten durch wiederholte Anwendung zu erlernen.
Der Weg dazu besteht grundsätzlich darin, besser organisiert zu werden. Professionelle Arbeitstechniken – wie zum Beispiel die in den USA sehr bekannte und aus meiner persönlichen Erfahrung sehr empfehlenswerte Methode «Getting Things Done» (GTD) von David Allen – helfen dabei, Unordnung zu reduzieren, Ablenkungen zu minimieren und den Kopf freizubekommen, um mit einer Aufgabe produktiv umzugehen – von Beginn bis zum Schluss.
Unterstützend kann dabei eine gute Selbstwahrnehmung sein, die hilft, den Verlauf der persönlichen Energie, welcher über den Tag sehr individuell ist, besser kennenzulernen. Schwierige und wichtige Aufgaben sollten zum Beispiel dann angepackt werden, wenn wir ausgeruht und entspannt sind (sogenannte «Prime Time»). Die Kenntnis der eigenen Stärken ist eine weitere Möglichkeit, besonders produktiv und energetisch kompetent mit Aufgaben umzugehen.
Auf dem Weg zu einem produktiven und befriedigenden Umgang mit Aufgaben können dabei andere Menschen sehr hilfreich sein: Familie und Freunde, die einen unterstützen, Arbeitskolleginnen und -kollegen, welche an einem Projekt mitarbeiten und helfen, erreichbare Ziele zu setzen und diese Schritt für Schritt zu erreichen. Oder ein professioneller Coach, mit welchem eine neue Organisation des Arbeitsplatzes geschaffen und ein effizienter Prozess, mit Aufgaben umzugehen, erlernt werden kann.
Aufschieben ist mehr als bloss ein suboptimales Zeitmanagement: Es ist eine unwirksame Bewältigungsstrategie, mit den Herausforderungen des alltäglichen Lebens umzugehen. Indem Sie sich auf die positiven, erfreulichen Aspekte Ihres Lebens fokussieren und heute mit dem ersten Schritt beginnen, ihre Aufgaben besser zu organisieren und ihre Selbstwahrnehmung zu verbessern, können sie weniger gestresst und produktiver leben.
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]]>Führen geschieht oft «automatisch», weil Kaderpersonen komplett ausgelastet sind mit der Verfolgung ihrer hochgesteckten Geschäftsziele. “Laissez faire” und “passives Problemlösen” kommen zum Zug. Der Gedanke, ob und wie sie ihre Mitarbeitenden aktiv unterstützen könnten, ist weit weg. Dabei genügen beim Führen drei Instrumente, um aus durchschnittlich produktiven Mitarbeitenden ein “High Performance Team” zu machen.
Eine der am häufigsten falsch verstanden Aufgaben von Führungskräften ist es zu glauben, die Mitarbeitenden motivieren zu müssen. Zwar ist Motivation tatsächlich etwas vom wichtigsten, was ein Unternehmen von seinen Mitarbeitenden benötig. Aber es ist leider unmöglich, Motivation von aussen in einem anderen Menschen zu erzeugen.
Um das zu verstehen, sollten wir uns kurz anschauen, wie Motivation psychologisch betrachtet entsteht. Eine Person hat zu einem bestimmten Zeitpunkt immer verschiedene Bedürfnisse, Motive und Ziele, die gleichzeitig quasi frei “schwebend” vorhanden sind. Eine bestimmte Situation ergibt dann mögliche Gelegenheiten und Anreize, eines der gerade präsenten Motive umzusetzen in eine Handlung. Die Handlung ist also das Produkt einer Wechselwirkung von Person und Situation. Ich sitze zum Beispiel an meinem Bürotisch und könnte gleichzeitig arbeiten, mich etwas hinlegen und ein Nickerchen machen oder etwas essen gehen – alles Bedürfnisse und Motive, die gleichzeitig vorhanden sind. Zieht mir dabei plötzlich der Geruch frisch zubereiteten Essens durch die Nase, ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass das Bedürfnis “Essen” in eine Handlung umgesetzt wird.
Der Anreiz, ein Motiv, ein Bedürfnis oder ein Ziel zu verfolgen, d.h. in die Handlung überzugehen, kann dabei entweder von innen oder von aussen erfolgen. Im Ersteren Fall sprechen wir von intrinsischer Motivation, welche in der Sache selbst begründet ist: man hat Freude an einer Tätigkeit oder einer Aufgabe, sie interessiert einen, gibt einem die Möglichkeit, seine Fähigkeiten weiter zu entwickeln. Im zweiten Fall kommt der Anreiz, etwas zu tun, von aussen (extrinsische Motivation): Man verspricht sich eine Belohnung für eine Tätigkeit, zum Beispiel das Gehalt, eine Prämie oder ein Statusgewinn.
Anreize von aussen, z.B. eine Lohnprämie, wirken leider nur kurzfristig – und sie haben darüber hinaus den Nachteil, dass sie Mitarbeitende von der Aufmerksamkeit auf die eigenen, persönlichen Motive und Ziele ablenken. Wenn es demgegenüber Ihnen als Führungskraft gelingt, ihren Mitarbeitenden Aufgaben anzubieten, welche in möglichst hohem Grad deren eigenen Bedürfnisse befriedigen, können Sie nachhaltige Motivation und Engagement erwarten.
Am ausgeprägtesten ist die von innen kommende Motivation eines Menschen, wenn er oder sie eine Tätigkeit ausführt, welche ein optimales Verhältnis von Anforderungen und Fähigkeiten bietet. Der amerikanische Psychologe Mihaly Csikszentmihaly hat diesen Zustand als “Flow” beschrieben. Folgende Bedingungen müssen erfüllt sein, um in dieses “Aufgehen im Tun” zu kommen:
“Flow” kann in der Freizeit oder an der Arbeit erreicht werden. Während es kein Ziel sein kann, sich einen ganzen Arbeitstag in diesem Zustand zu befinden, sind Perioden von höchster Konzentration und optimaler Effektivität wichtig für das mittel- und langfristige Aufrechterhalten der Motivation. Sie können als Führungskraft Ihren Teil dazu beitragen, in dem Sie für klare Ziele sorgen, zeitnah Rückmeldung zur Arbeit Ihrer Mitarbeitenden geben, ihnen – zumindest zeitweise – ungestörtes Arbeiten ermöglichen und die Aufgaben entsprechend den Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden zuteilen. Mehr zum letzen Punkt erfahren Sie beim Führungsinstrument “Stärkenorientierung”.
Wie stark die Arbeit jemanden motivieren kann, wird von folgenden 5 Variablen bestimmt:
Fassen wir kurz zusammen, was das für Sie als Führungskraft heisst:
Jeder Mensch hat ein komplett unterschiedliches “Set” von Dingen, die er gut kann und solchen, in welchen er es nicht weit bringen kann. Interessanterweise setzen nun die meisten “Entwicklungsmassnahmen” von Personalabteilungen und Unternehmensberatern da an, wo eine Schwäche erkannt wurde.
Möchten Sie das Beste bekommen, was Ihre Mitarbeitenden für Ihr Unternehmen geben können? Dann sollten Sie im Kopf eine 180º-Drehung vollziehen: Investieren Sie in die Stärken Ihrer Mitarbeitenden, statt an ihren Schwächen herum zu machen. Nur so werden Sie “High Performance” erreichen.
Einfach formuliert ist zeichnet sich eine Stärke dadurch aus, dass jemand etwas besonders gut kann, dabei seine Energie optimal umsetzen kann und sich authentisch fühlt. Stärken sind also etwas ganz Persönliches, und die Anlagen dafür werde sehr früh festgelegt – in den Genen und durch die Erfahrungen der ersten Lebensjahre. Der Einsatz und die Weiterentwicklung einer Stärke können zu aussergewöhnlichen Leistung führen.
Demgegenüber erkennen wir eine Schwäche daran, dass wir etwas nicht gut können und es uns anstrengt, das heisst wir viel Energie dafür zuwenden müssen. Was ist zu erwarten wenn jemand beschliesst, etwas gegen seine Schwächen zu unternehmen? Das diese Person etwas weniger schwach darin wird. Das ist eine bescheidene Wirkung für unter Umständen viel eingesetzte Zeit und andere Ressourcen. Da die Anlagen für Stärken wie oben beschrieben bereits sehr früh festgelegt sind, ist es unmöglich, mit Willensanstrengung eine Schwäche zu einer Stärke zu machen. Zwar kann gute Leistung in einem Bereich, in dem man schwach ist, mit grosser Anstrengung “antrainiert” werden. Was sich dabei aber nicht einstellen wird ist optimaler Energiefluss und Freude.
Beobachten und befragen Sie sich und ihre Mitarbeitenden um herauszufinden, wo ausgeprägte Stärken vorhanden sind. Diese zeigen sich oft anhand folgender Merkmale:
Wie können Sie eine stärkenorientierte Führungskultur aufbauen? Gehen Sie dafür folgende Schritte:
Häufig sind Beziehungen in der Arbeitswelt sehr karg. Viele Führungskräfte kommunizieren nach der Devise: “Wenn ich nichts sage, ist es in Ordnung.” Feedbacks sind damit meist negativ. Forschungsergebnisse zeigen deutlich, dass negative Emotionen am Arbeitsplatz eine optimale Performance verunmöglichen. Sie verengen die Denkweise der Mitarbeitenden, im schlimmsten Fall bis zur inneren Kündigung – biologisch gesehen einer Art “Totstellen”.
Positive Gefühle wie Freude, Enthusiasmus, Interesse, Grosszügigkeit und Heiterkeit können dagegen die Leistung eines Teams signifikant erhöhen. Besonderen Einfluss hat dabei die Stimmung des / der Vorgesetzten: Führungskräfte stehen unter ständiger Beobachtung ihrer Mitarbeitenden, und wenn sie positive Gefühle zeigen, bewirken diese eine Erhöhung der gesamten Team-Performance.
Negative Emotionen haben auf der biologischen Seite viel stärkere unmittelbare Wirkungen als positive (Ausschüttung von Stresshormonen als Alarmsignal). Forschungsergebnisse zeigen, dass positive Interaktionen zwischen Menschen, zum Beispiel Unterstützen, Ermutigen oder Anerkennung zeigen und negative Interventionen wie z.B. Geringschätzung ausdrücken, sarkastisch oder gar zynisch sein, im Verhältnis 3 : 1 balanciert werden müssen, um ein effektives Funktionieren von Team zu ermöglichen.
In besonders leistungsfähigen Teams wurde ein Verhältnis von 1 negativen zu 5 bis 6 positiven Botschaften beobachtet! Führungskräfte, die in diesem Masse positive Botschaften senden, haben dies alle bewusst trainiert.
Positive Beziehungen haben eine Vielzahl von Auswirkungen auf den Menschen:
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]]>Als ich in den Sitzungsraum kam, in dem ich die Gespräche stattfinden sollten, fielen mir als Erstes grosse, an den Schrankwänden aufgehängte Prozess-Darstellungen der wichtigsten Arbeitsabläufe auf. Sie waren äusserst genau, für mich sehr technisch aussehend.
Zwischen den Gesprächen schlenderte ich durch den Gang und lauschte den Geräuschen, die aus den offen stehenden Büros gelangten: Kurze Fetzen von einem Gespräch unter Kollegen, ein Telefonat. Zuhinterst am Gang lag das Büro des Leiters der Abteilung. Die Türe stand immer einen kleinen Spalt offen, und kein Ton drang heraus.
Je länger ich mich in diesen Räumen befand, desto klammer wurde es mir ums Herz. Schwer schien mir das Schweigen in der Luft zu hängen. Die Menschen hier kamen mir wie gefangen vor.
Dieser Eindruck verdichtete sich auch durch die Gesprächsinhalte selbst. Mitarbeitende und die Leitungsperson waren mehrheitlich schon viele Jahre in diesem Unternehmen und dabei aus verschiedenen Gründen nicht wirklich zufrieden mit ihrer Arbeitssituation. Was sich wie ein rotes Band durch die Schilderungen zog, wurde von einem Mitarbeiter wie folgt ausgedrückt: «Das Menschliche fehlt mir hier schon. Es muss halt jeder für sich selbst schauen.»
Diese Episode rief mir einmal mehr in Erinnerung, welche wichtige Aufgabe Führungskräfte für das Arbeitsklima in ihrem Team haben.
Aber wie kann man dieses aktiv beeinflussen?
Drei Möglichkeiten seien kurz beschrieben:
Warum ist das besonders wichtig? Weil der Grundsatz «Schlechtes wirkt stärker als Gutes» auch bei der Arbeit gilt. Negatives, «problem talk», wie es der Vater des lösungsorientierten Coachings Steve de Shazer genannt hat, bekommt in unserer Wahrnehmung naturgegeben mehr Gewicht.
Was aus überlebenstechnischen Gründen einst Sinn gemacht hat – wenn der Bär naht, ist Aktion gefragt! – ist in einem hochentwickelten System menschlicher Kooperation nicht optimal: An der Arbeit sollten grundsätzlich positive Emotionen dominieren, denn diese steigern nachgewiesenermassen die intellektuelle Leistungsfähigkeit und führen langfristig zu einer Weiterentwicklung persönlichen Ressourcen.
Aufgabe der professionellen Führungskraft ist es also, mit ihrer Kommunikation und ihren Interventionen den Fokus auf Positives zu legen – zum Beispiel durch eine gute Balance von negativen zu positiven Äusserungen. Nach allen bisherigen Untersuchungen liegt das optimale Verhältnis dafür irgendwo zwischen drei und sechs erfreulichen Botschaften, die es braucht, um eine negative oder kritische Aussage zu kompensieren. Das gilt übrigens bei allen Beziehungen – beruflichen wie privaten!
Positive Beziehungen haben eine vielfältige Wirkung auf Menschen: Sie führen zu tieferem Blutdruck, tieferem Ruhepuls, einer erhöhten Resistenz des Körpers gegen Stress sowie – durch die vermehrte Ausschüttung des «Bindungshormons» Oxytocin zur Suche nach Kontaktmöglichkeiten.
Gerade Kontaktbereitschaft ist für die heutigen, vernetzten Arbeitsbeziehungen äusserst wichtig im Hinblick auf optimalen Datenfluss und Kooperation. Weitere Auswirkungen, die durch Forschungsresultate belegt sind, umfassen die Stärkung der eigenen Identität, eine akkuratere Selbsteinschätzung, mehr Offenheit für Neuerungen, eine höhere Kreativität sowie verbesserte Teamarbeit und Effizienz.
Dies alles führt zu einer besseren Nutzung der bei den Mitarbeitenden vorhandenen Ressourcen und damit zu einem signifikanten Produktivitätsvorteil im Unternehmen. Führungskräfte können auf verschiedene Weise positive Beziehungen an der Arbeit fördern. Das Finden und Fördern der spezifischen Stärken einer Person stellt der Kern einer guten Führungsbeziehung dar.
Weiter können gute persönliche Beziehungen zwischen Mitarbeitenden gefördert werden –Freundschaften am Arbeitsplatz erhöhen nachgewiesenermassen die Performance.
Ein dritter Ansatzpunkt besteht darin, sogenannte «Positive Energizers», also Mitarbeitende mit einer guten, die Leistung von Kollegen / Kolleginnen beflügelnden Wirkung zu identifizieren, zu unterstützen und damit deren Wirkung für die Unternehmenskultur zu verstärken.
Gleichzeitig müssen «Negative Energizers» erkannt werden: Wenn Mitarbeitende durch vorwiegend negative Kommunikation, unproduktiv kritische oder gar andere herabsetzende Weise das Unternehmensklima beeinflussen, sollte ihnen der oder die direkte Vorgesetzte ein klares Feedback geben und sie durch Coaching und Training unterstützen, ein anderes Verhalten an den Tag zu legen.
«Korrosive Energie» führt dazu, dass sich die Mitarbeitenden in offenen oder verdeckten Kämpfen gegenseitig absorbieren, statt ihre Kraft zusammen zur Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen. Es ist deshalb eine ausgesprochen wichtige Aufgabe von Führungskräften, die Verbreitung von negativer Energie in der Organisation zu verhindern und positive Kräfte zu stärken.
Fazit: Das proaktive Gestalten eines für die Entwicklung und Entfaltung der Mitarbeitenden förderlichen Unternehmensklimas ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben die Sie nicht dem Zufall überlassen sollten.
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]]>Lesen Sie hier den ganzen Artikel.
Welches sind Ihre Führungsherausforderungen? Wir unterstützen Sie dabei gerne. Wenn Sie Fragen haben, rufen Sie mich an +41 44 202 55 22 oder senden Sie mir eine E-Mail info[at]bruelhart-leadership.ch
Ich freue mich auf das Gespräch mit Ihnen, ihr
Stefan Brülhart
Leiter Führungsseminare
Brülhart Leadership GmbH
p.s. Falls Sie wissen möchten welches die 3 wichtigsten Instrumente in der Entwicklung Ihrer Führungskräfte sind, ich sende sie Ihnen gerne zu. Laden Sie hier die 3 Instrumente der Führungsentwicklungkostenlos herunter.
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]]>The post 3 Schritte hin zum Profi in Mitarbeiterführung appeared first on Brülhart Leadership.
]]>Mitarbeiterführung ist ein eigenständiger beruflicher Aufgabenbereich, welcher nicht mit den im «ersten Beruf» erworbenen Fähigkeiten und Kenntnissen professionell erfüllt werden kann.
Den meisten Führungskräften ist es nicht bewusst, dass sie mit der Aufgabe, Mitarbeitende zu führen, einen eigentlichen zweiten Beruf gewählt oder «zugeschanzt» bekommen haben. Dies gilt für Informationstechniker, Lehrer, Bankangestellte und Ingenieure genau so wie für Kader in öffentlich Verwaltungen, Finanzanalysten, Architekten und Ärzte.
Wie aber kann man auch im Bereich Mitarbeiterführung ein Profi werden? Drei Schritte schaffen wesentliche Voraussetzungen dafür:
Die Mitarbeiterin möchte sich zum Beispiel weiter entwickeln, der Mitarbeiter ist nicht mehr so motiviert, wie er einmal war, es gibt (meistens unausgesprochene) Konflikte zwischen Team-Mitgliedern, oder die Mitarbeitenden machen «Dienst nach Vorschrift», anstatt sich als «Mit-Unternehmer» zu engagieren.
Letzteres übrigens ist meist ein Zeichen für schwerwiegende Mängel in der Führungsbeziehung – und ein Vorbote für die Kündigung:«Menschen wählen Unternehmen und verlassen Vorgesetzte», wie es ein geflügeltes Wort auf den Punkt bringt.
Der zweite Schritt ist die Erkenntnis, dass Menschen sogenannte «nicht triviale Systeme» sind, wie es der Konstruktivist Heinz von Förster auf den Punkt gebracht hat:
Im Gegensatz zu Computern, Turbinen, Staumauern oder Flugzeugen weiss man bei ihnen nie, was ein Input (z.B. ein wirklich nett gemeinter Satz) für einen Output (der Mitarbeiter verstummt und verlässt den Raum) zur Folge hat.
Die Konsequenz daraus ist, dass die professionelle Führungskraft mit sogenannten «Heuristiken», das heisst Annahmen, von denen man ausgeht, arbeiten muss – und mit Feedback-Schlaufen, mit Hilfe derer reflektiert werden kann, ob man damit richtig gelegen hat, das heisst die Führungshandlung zum gewünschten Ergebnis geführt hat.
Dabei sollte man sich bewusst sein, dass diese Erkenntnis nur für den aktuellen Mitarbeitenden in der aktuellen Situation gilt – ich also vorbereitet sein muss, dass es zu einem anderen Zeitpunkt wieder ganz anders «läuft».Die professionelle Führungskraft nimmt also von vielem Abschied, was der unreflektierte Chef als gegeben annimmt: Dass man nur «sachlich» oder gar «objektiv» miteinander sprechen muss, um Probleme zu vermeiden oder zu lösen. Oder dass es «ja klar ist, was ich von meinen Mitarbeitenden erwarte».
Dass der Mensch ein vernünftiger und vor allem aufgrund ökonomischer Überlegungen funktionierender ist. Und von vielem weiterem «common sense» mehr… Mitarbeiterführung geschieht über eine Führungsbeziehung, und diese muss aktiv gestaltet werden wie andere Beziehungen.
Wenn es etwas gibt, worin sich die Forschenden im Bereich wirksame Mitarbeiterführung einig sind: Dass Authentizität, also echt sein, wahrhaftig sein, keine Mätzchen machen und keine «hidden agenda» führen eine der wirksamsten Faktoren dafür ist, dass Mitarbeitende das «Rollenspiel Führung» mitmachen und den Vorgesetzten als solchen akzeptieren. Führungsentwicklung heisst damit in erster Linie Persönlichkeitsentwicklung.
Hat man diese drei Schritte gemacht – Führung als zweiten Beruf zu verstehen, den es zu erlernen gilt; sich gewahr zu sein, dass Menschen nur über die Beziehung zu führen sind und dass man als Führungskraft ständig «Modell» für die Mitarbeitenden ist und darum authentisch sein sollte: Erst dann kann man beginnen, wirkliche Führungskompetenz zu entwickeln.
Falls Sie mehr wissen oder Unterstützung bei der Entwicklung Ihrer Führungskompetenz haben möchten: Rufen Sie uns an ( 044 202 55 22 ) oder schreiben Sie uns eine E-Mail ( info[at]bruelhart-leadership.ch ), damit wir Ihnen ein auf Sie und Ihr Unternehmen passendes Angebot machen können.
Stefan Brülhart, Führungsexperte | Leadership Coach
Brülhart Leadership GmbH
p.s. Wüssten Sie gerne welches die 3 wichtigsten Instrumente in der Entwicklung Ihrer Führungskräfte sind? Ich sende sie Ihnen gerne zu, kostenlos. Laden Sie hier die 3 Instrumente der Führungsentwicklungherunter oder schicken Sie mir eine E-Mail info[at]bruelhart-leadership.ch.
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]]>The post Positive Beziehungen und Organisationskultur als Führungsaufgabe appeared first on Brülhart Leadership.
]]>Wohin es führen kann, wenn Vorgesetzte nur «managen» und sich um die Beziehung zu ihren Mitarbeitenden – im Jargon gerne als «humane Ressourcen» oder «Personal» neutralisiert – foutieren, zeigt auf drastische Weise die aktuelle Entwicklung in Frankreich: In den vergangenen fünf Jahren berichteten Medien immer wieder über Suizide am Arbeitsplatz. Seit 2008 haben sich zum Beispiel gemäss einer Reportage der Radiosendung «Kontext» alleine bei «France Télécom» insgesamt 49 Mitarbeitende das Leben genommen. Diesem Bericht zufolge musste die Unternehmensleitung einräumen, dass die Selbsttötungen durch «brutales» Vorgehen des Managements mitverursacht wurden. Auch in anderen grossen, früher staatlich geführten französischen Unternehmen hat die unbedarfte Anwendung amerikanischer und japanischer Managementmethoden zu einem Arbeitsklima geführt, welches von Druck, Angst und Resignation geprägt wird.
In der Schweiz ist die Misere auf dem Gebiet der Arbeitsbeziehungen (noch) kein öffentliches Thema. Aber jede und jeder kennt Beispiele wie dasjenige der neu antretenden Leiterin einer grösseren Bildungsinstitution, welche vom ersten Tag weg ihre neuen, direkt unterstellten Führungskräfte mit ausschliesslich kritischen Bemerkungen, im Befehlston ausgegebenen Anweisungen oder offensichtlichem Übergehen von Hierarchiestufen in den Griff zu bekommen sucht. Selten dagegen sind jene Fälle, in welchen sich Vorgesetzte für das Arbeitsklima im Unternehmen persönlich verantwortlich fühlen und die Beziehung zu Mitarbeitenden systematisch positiv zu gestalten versuchen. Wie bei anderen sogenannt «weichen» Faktoren herrscht die Meinung vor, Beziehungen seien etwas, was sich dem Wetter gleich einfach ergäbe – ohne Möglichkeit zur proaktiven Einflussnahme. Dem ist aber nicht so: Mitarbeiterführung und die Gestaltung nachhaltig produktiver Arbeitsbeziehungen können –und sollten – gelernt werden. Das ist die gute Nachricht.
Das Klima in einer Organisation bestimmt wesentlich Motivation und Energie, welche die Mitarbeitenden in ihre Arbeit stecken. Was können Führungskräfte dafür proaktiv tun? Die erste Lektion besteht darin, bewusst Positives zu betonen. Warum ist das besonders wichtig? Weil der Grundsatz «Schlechtes wirkt stärker als Gutes» auch bei der Arbeit gilt. Negatives, «problem talk», wie es der Vater des lösungsorientierten Coachings Steve de Shazer genannt hat, bekommt in unserer Wahrnehmung naturgegeben mehr Gewicht. Was aus überlebenstechnischen Gründen einst Sinn gemacht hat – wenn der Bär naht, ist Aktion gefragt! – ist in einem hochentwickelten System menschlicher Kooperation nicht optimal: An der Arbeit sollten grundsätzlich positive Emotionen dominieren, denn diese steigern nachgewiesenermassen die intellektuelle Leistungsfähigkeit und führen langfristig zu einem Ausbau der persönlichen Ressourcen. Aufgabe der professionellen Führungskraft ist es also, mit ihrer Kommunikation und ihren Interventionen den Fokus auf Positives zu legen – zum Beispiel durch eine gute Balance von negativen zu positiven Äusserungen. Nach allen bisherigen Untersuchungen liegt das optimale Verhältnis dafür irgendwo zwischen drei und neun erfreulichen Botschaften, die es braucht, um eine negative oder kritische Aussage zu kompensieren. Das gilt übrigens bei allen Beziehungen – beruflichen wie privaten!
Positive Beziehungen haben eine vielfältige Wirkung für und zwischen Menschen: Sie führen beispielsweise zu tieferem Blutdruck, tieferem Ruhepuls, einer erhöhten Resistenz des Körpers bei Stress sowie durch die vermehrte Ausschüttung des «Bindungshormons» Oxytocin zur Suche von weiteren Kontaktmöglichkeiten – eine klassischen «Aufwärtsspirale» also. Kontaktbereitschaft ist für die heutigen, vernetzten Arbeitsbeziehungen absolut kritisch im Hinblick auf optimalen Datenfluss und Kooperation. Weitere Auswirkungen, die durch Forschungsresultate belegt sind, umfassen die Stärkung der eigenen Identität, eine akkuratere Selbsteinschätzung, mehr Offenheit für Neuerungen, eine höhere Kreativität sowie verbesserte Teamarbeit und Effizienz. Dies alles führt zu einer besseren Nutzung der bei den Mitarbeitenden vorhandenen Ressourcen und damit zu einem signifkanten Produktivitätsvorteil im Unternehmen.
Führungskräfte können auf verschiedene Weise positive Beziehungen an der Arbeit fördern. Ein Ansatz wurde bereits im ersten Artikel dieser Reihe, «Die Stärken im Fokus», ausführlich beschrieben: Das Finden und Fördern von spezifischen, besonders typischen Fähigkeiten einer Person stellt der Kern einer guten Führungsbeziehung dar. Weiter können gute persönliche Beziehungen zwischen Mitarbeitenden gefördert werden – Freundschaften am Arbeitsplatz erhöhen nachgewiesenermassen die Performance. Ein dritter Ansatzpunkt besteht darin, sogenannte «Positive Energizers», also Mitarbeitende mit einer guten und die Leistung von Kollegen / Kolleginnen beflügelnden Wirkung zu identifizieren, zu unterstützen und damit deren Wirkung für die Unternehmenskultur zu verstärken. Gleichzeitig müssen «Negative Energizers» erkannt werden: Wenn Mitarbeitende durch vorwiegend negative Kommunikation, unproduktiv kritische oder gar andere herabsetzende Weise das Unternehmensklima beeinflussen, sollte ihnen der oder die direkte Vorgesetzte ein klares Feedback geben und sie durch Coaching und Training unterstützen, ein anderes Verhalten an den Tag zu legen. «Korrosive Energie», wie das Heike Bruch von der Universität St. Gallen nennt, führt dazu, dass sich die Mitarbeitenden in offenen oder verdeckten Kämpfen gegenseitig absorbieren, statt ihre Kraft zusammen zur Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen. Es ist deshalb eine ausgesprochen wichtige Aufgabe von Führungskräften, die Verbreitung von negativer Energie in der Organisation zu verhindern und positive Kräfte zu stärken. Womit wir wieder beim Beginn wären: Das proaktive Gestalten eines für die Entwicklung und Entfaltung der Mitarbeitenden förderlichen Unternehmensklimas ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben und darf nicht dem Zufall überlassen werden.
Dieser Artikel erschien erstmals am 12.03.2011 unter dem Titel “Kultur der Produktivität” in “alpha”, dem Kadermarkt des “Tages Anzeigers” in Zürich.
Kultur der Produktivität
The post Positive Beziehungen und Organisationskultur als Führungsaufgabe appeared first on Brülhart Leadership.
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