Brülhart Leadership

Die Motivation für Ihr bestes Jahr

Stefan Brülhart — Fri, 22 Dec 2017 11:04:52 +0000

Photo by Terry Tan De Hao

Die freien Tage zum Jahresende sind ein idealer Zeitpunkt, das eigene Leben zu überdenken und darauf hinzuarbeiten, dass das nächste Jahr Ihr bestes wird. Schaffen Sie sich mit einer kraftvollen Vision und anziehenden Zielen die Motivation dafür.

Beginnen Sie damit, was Fredmund Malik nach einer Idee von Peter Drucker die „systematische Müllabfuhr“ genannt hat. Jedes lebende System, und auch wir Menschen sind ein solches, setzt mit der Zeit Ballast durch unreflektierte Routinen an. Eine grundsätzliche Entschlackung des Lebens durch das Aufhören von Verhaltensweisen, welche nicht mehr funktional sind, schafft Platz für das Wesentliche. Die entscheidende, einfach Frage dafür ist: “Was von all dem, was wir heute tun, würden wir nicht mehr neu beginnen, wenn wir es nicht schon täten?” (Malik, 2000) Diese Frage beschäftigt sich mit der Zukunft und ist damit viel zielführender als die häufig verwendete, problem- und vergangenheitsorientierte Variante „Was hätten wir nie beginnen sollen?“. Gehen Sie im Geiste die vergangenen Wochen durch und streichen Sie für das neue Jahr grosszügig alle Tätigkeiten, welche nichts Wesentliches zu Ihrer Lebensqualität beitragen, sondern einfach Gewohnheit geworden sind.

Motivation verstehen

Bevor Sie sich nach der erfolgreichen geistigen Müllabfuhr damit zu beschäftigen beginnen, was Sie im kommenden Jahr in der frei gewordenen Zeit vermehrt tun möchten, ist es wichtig, die Funktion von Motivation zu verstehen. Sie ist das, was uns am Leben erhält, Energie gibt und uns einen Schritt nach dem anderen in Richtung der Ziele gehen lässt, die wir erreichen möchten. Dieser „drive” muss von innen kommen – seit langem sind sich Fachleute darin einig, dass das „Motivieren“ von Menschen durch Belohnungen von aussen, seien dies Lohnerhöhungen, Geschenke, Belobigungen oder anderes nicht funktioniert (z.B. Lundin et al., Pink). “Andere motivieren zu wollen, ist hirntechnischer Unsinn”, wie es der Neurobiologe Gerald Hüther in einem Interview formuliert hat.

Motivation entsteht da, wo ein Bedürfnis in uns selbst so wichtig und deutlich spürbar ist, dass es einen Handlungsimpuls ausgelöst. Wir werden aktiv, indem wir “den Rubikon überschreiten”, wie dies Heckhausen und Gollwitzer, in ihrem Modell beschrieben haben.

Wie aber können wir in unseren verschiedenen Lebensbereichen derart stark wirkende Ziele generieren? Wo finden wir die Inspiration, um für das neue Jahr auf frische Ideen zu kommen, welche unseren spirituellen, geistigen, sozialen und körperlichen Bedürfnissen gerecht werden?

Mit dem “Warum” beginnen

Am besten starten Sie diesen Prozess top down auf der höchstmöglichen “Flughöhe” mit der Frage: Was ist der Zweck meines Daseins, mein „Warum“ (“Start with why”)? Und welches sind meine wichtigsten Werte, mit welchen ich diese über allem stehende Intention verfolgen möchte? Es geht hier um die persönliche Lebensphilosophie. Wir können diese alleine, mit unseren Lebenspartnern, Familienmitgliedern oder Freunden erforschen – mit Meditationen, Ideen sammeln (“Brainstorming”), mittels einer Sammlung von inspirierenden Fotos oder mit anderen Techniken.

Ein Beispiel für das „Warum“, welches ein ganzes Leben bestimmt, formulierte neulich ein Coachee folgendermaßen: „Der Sinn meines Daseins ist es, das Leben für andere erträglicher zu machen. Die wichtigsten Werte, die mich dabei leiten, sind Menschlichkeit, Achtsamkeit und Authentizität.“

Aus der Lebensvision Motivation entwickeln

Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man strebt, nach der man sich sehnt, die man verwirklichen möchte, dann gibt es auch kein Motiv, sich anzustrengen. Erich Fromm

In einem zweiten Schritt geht es darum, eine passionierte Vision zu entwickeln, welche im neuen Jahr die Richtung vorgibt, in welche wir uns bewegen möchten. Es macht Sinn, dabei an die verschiedenen Lebensbereiche zu denken, zwischen denen eine immer neue Balance gefunden werden muss – je nachdem, wo im Lebenszyklus wir uns gerade befinden. [Bild Gail Sheehy] Ein Beispiel für die Definition solcher „Live Domains” ist die Aufteilung “Körper”, “Leistung & Arbeit”, “Kontakt” und “Sinn” (Seiwert, 2005).

Die Entwicklung einer Lebensvision kann verschiedene Ansätze umfassen. Hier ein paar Beispiele (nach Seiwert, 2005):

Die Rückwärtsbetrachtung: Schreiben Sie Ihre eigene Grabrede und formulieren Sie darin aus, was sie in den verschiedenen Lebensbereichen erreicht haben, nachdem ihr ausgefülltes Leben sein Ende gefunden hat.
Eine Bestandesaufnahme Ihrer aktuellen Lebenssituation (verschiedene Instrumente zur Selbsteinschätzung finden sie kostenlos auf einer Website der Universität Zürich]
Eine systematische Erhebung Ihrer Stärken mit einem dafür geeigneten Instrument, z.B. dem “VIA-IS” oder dem “StrengthsProfile”. Ihre Stärken sind das, worin Sie besonders gut sind, was Ihnen Energie gibt und für Sie Sinn macht.
Die Visualisierung ihres Wunschtraums für die Zukunft: Wie sieht Ihr Leben in fünf Jahren genau aus?
Persönliches Vorbild wie möchten Sie gerne sein?

Setzen Sie sich nach dem Sammeln von Inhalten zu diesen verschiedenen Ansätzen hin und beginnen Sie einfach damit, fünf Minuten zu schreiben, ohne den Stift abzusetzen oder ihre Finger von der Tastatur zu nehmen. Redigieren und verfeinern können Sie auf diese Weise in die Welt gebrachte “Version 0” Ihrer Lebensvision zu einem späteren Zeitpunkt.

Ziele für die verschiedenen Lebensrollen formulieren

Nun sind Sie soweit, aus der Lebensvision für Ihre verschiedenen Lebens-Rollen, z.B. als Arbeitnehmerin, Lebenspartner, Elternteil, Freundin, oder Vereinskollege motivierende Ziele für 2018 abzuleiten. Dabei ist es wichtig, dass sie nicht die im Arbeitsbereich häufig verwendeten Smart-Ziele, sondern sogenannte „Annäherungsziele” als Form wählen. Ein solches benennt den gewünschten Soll-Zustand, dem Sie sich annähern möchte. Formulieren Sie darin ausschliesslich Positives – Ihr Ziel muss spürbar Freude mache. Was Sie allenfalls vermeiden, also nicht (mehr) tun wollen gehört nicht in eine Zielformulierung, die Motivation auslöst.

Ein Beispiel für ein Annäherungsziel der Rolle Arbeitnehmer könnte sein: “Ich bleibe inmitten meines agilen Arbeitsumfeldes gelassen und produktiv.”

Projekte und Vorhaben definieren

Zum Schluss schaffen Sie für jedes Ihrer Ziele mindestens ein Projekt oder Vorhaben, welches Sie in Richtung Ihrer motivierenden Ziele gehen lässt. Sie können dabei auch schon erste Schritte zur Umsetzung definieren – auf diese Weise stellen Sie sicher, dass Sie sich mit dem Wesentlichen beschäftigen. Und dass das neue Jahr Ihr bestes wird.

Referenzen:

Covey Stephen R. (2000): Der Weg zum Wesentlichen. Zeitmanagement der vierten Generation. Campus Verlag.

Lundin S.C., Paul H. & Christensen, J (2001) Fish! Ein ungewöhnliches Motivationsbuch. Ueberreuter.

Malik, F. (2000) Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. Deutsche Verlags-Anstalt GmbH.

Pink, D.H. (2010) Drive. Was Sie wirklich motiviert. Ecowin.

Seiwert Lothar (2005, 10. Auf.): Wenn Du es eilig hast, gehe langsam. Mehr Zeit in einer beschleunigten Welt. Campus Verlag.

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Zusammenarbeit im Team: Wenn Kollegen anders ticken

Stefan Brülhart — Fri, 01 Dec 2017 12:12:52 +0000

Photo by Anna Vander Stel

Von strukturiert bis chaotisch reichen die Arbeitsstile in einem Team. Wie ist trotzdem eine gute Zusammenarbeit in einem anregenden Klima möglich? Mit dem richtigen Ansatz und den passenden Kommunikationsmitteln gelingt es, einen produktiven Umgang mit diesen Unterschieden zu finden. Praxistipps und Hintergründe dazu.

Schon wieder hat Markus den Termin verpasst, um die technische Zeichnung der neuen Maschine einzureichen. Angela rauft sich die Haare. Sie ist als Projektleiterin verantwortlich dafür, dass die einzelnen Meilensteine termingerecht erreicht werden. Es ist nicht das erste Mal, dass sie Markus ermahnen muss – ganz im Gegenteil. Es scheint geradezu zur Routine zu werden, dass sie seine unzuverlässige Art ausbügeln muss. Auch andere Teammitglieder zeigen Verhaltensweisen, die nicht ihren Vorstellungen von effizienter Zusammenarbeit entsprechen, und über die sie sich zunehmend ärgert. Was soll Angela bloss tun, wenn sich die Arbeitsstile so grundsätzlich unterscheiden? Wie ist trotzdem eine fruchtbare Zusammenarbeit mit einem guten Gefühl möglich?

Teamorientierte Arbeitsformen stellen eine strategische Antwort auf die aktuellen Entwicklungen in der Arbeitswelt dar: Sie sind geeignet für ein dynamisches, wenig hierarchieorientiertes Umfeld, wie es in agilen und innovationsgetriebenen Organisationen immer häufiger wird. Dabei ist das Formieren von Gruppen ein evolutionär bedingtes Verhalten, das vielfältige Vorteile bringt. Die nahe Zusammenarbeit mit anderen Menschen kann aber zur Herausforderung werden, wenn die Arbeitsstile sehr unterschiedlich sind.

Unterschiedlichkeit im Team positiv wertschätzen

Homogene Teams aus Mitgliedern mit ähnlichen Einstellungen entwickeln eine gemeinsame Sprache, eine «gemeinsame Realität». Sie fördert den Zusammenhalt und eine häufige Kommunikation. Gleichzeitig hat die Forschung gezeigt, dass Teams aus Mitgliedern mit unterschiedlichen Persönlichkeiten kreativer in ihren Entscheidungsprozessen sind und vielfältiger auf Kundenbedürfnisse eingehen können. Grund dafür sind die unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen. Teamleiter sollten deshalb ein Klima ermöglichen, das Unterschiedlichkeit positiv bewertet. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass in Teams mit hoher Diversität der Findungsprozess und das Produktivwerden länger dauern.

Teamentwicklungs-Meetings können helfen, die Kommunikation zu verbessern, den Zusammenhalt zu stärken und effektiv mit Spannungen umzugehen. Mittel- und langfristig wird das Team die tiefergehenden Vorteile seiner unterschiedlichen Zusammensetzung erkennen und fähig sein, auf die unterschiedlichen Bedürfnisse und Verhalten der einzelnen Mitglieder produktiv zu reagieren.

Tipps für die Praxis

Sorgen Sie dafür, dass das Team verschiedenartig zusammengesetzt ist. Verschiedene Perspektiven in einem Team zusammenzubringen kann hohe Kreativität und Innovationsfähigkeit erzeugen.
Geben Sie dem Team genug Zeit, sich zu formieren. Unterstützen Sie es, untereinander Beziehungen herzustellen und die diversen Perspektiven darin zu integrieren.
Ermutigen und belohnen Sie positive Einstellungen gegenüber Diversität, so dass die Teammitglieder bereit sind, die Unterschiede auszuloten und wertzuschätzen.

Wie mit unterschiedlichen Arbeitsstilen umgehen

Um auch mit unterschiedlichen Arbeitsstilen zu einem «Dream Team» zu werden, sollten positive, tragfähige Arbeitsbeziehungen zwischen den einzelnen Teammitgliedern aufgebaut werden. Auf dieser Basis lassen sich die Rollen und Zusammenarbeitsformen so gestalten, dass die Fähigkeiten und Stärken der Mitglieder optimal zur Zielerreichung beitragen. Die Schwächen treten dabei idealerweise in den Hintergrund.

Wenn zum Beispiel ein Teammitglied eine Schwäche darin hat, systematisch zu denken und zu strukturieren, ist es nicht sinnvoll, es mit dem Konzipieren einer Projektablage zu beauftragen. Vielleicht aber hat dieselbe Person immer wieder überraschende Ideen, wie das Projekt vorangetrieben oder optimiert werden könnte. Deshalb benötigt sie einen Ort, wo sie diese Themen deponieren kann. Wo dieser Ort ist – auf der Traktandenliste des nächsten Teammeetings, in einem speziellen Ordner oder in einem gemeinsamen Notizbuch – kann wiederum besser jemand bestimmen, der über gute organisatorische und planerische Fähigkeiten verfügt.

Verpasst Markus immer wieder seine Termine, könnte es sinnvoll sein, dass sich Angela als Teamleiterin ein paar Tage vorher freundlich bei ihm erkundigt, wie der Stand seiner Arbeit ist. Sie braucht dabei die Verantwortung für Markus’ Aufgabe nicht zu übernehmen, sondern kann ihn vielleicht dank ihrer besser ausgeprägten Organisationsfähigkeit dabei unterstützen, den nächsten Termin im Auge zu behalten.

Tipps für die Praxis

Sprechen Sie im Team explizit darüber, auf welche Weise und mit welchen Instrumenten Sie zusammenarbeiten möchten:
- Welche Kontaktzeiten sind möglich?
- Für welche Informationen gilt Hol- oder Bringschuld?
- Welche Kommunikationswege gibt es?
- Wie häufig wird kommuniziert?
- Welche Reaktionszeiten werden erwartet?
- Wie wird mit Störungen der Beziehungen umgegangen (Konfliktmanagement)?
Planen Sie regelmässige Reflexionen der Kooperation ein:
- Wie zufrieden sind wir mit unserer Teamleistung?
- Wie gut können sich die einzelnen Teammitglieder einbringen?
- Wie gut wird die Zusammenarbeit eingeschätzt?

Digitale Kommunikationsmittel für die Zusammenarbeit einsetzen

Die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Arbeitsstilen kann auch in Organisationen mit mobiler und flexibler Arbeit gut gelingen. Die Wahl der richtigen digitalen Kommunikationsmittel für die Zusammenarbeit ist dabei von besonderer Bedeutung, damit die relevanten Handlungsstrategien umgesetzt werden können. Im Speziellen sollten folgende Funktionalitäten gegeben sein:

Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeitenden die passende Technologie (Hard- und Software) für das mobil-flexible Zusammenarbeiten zur Verfügung gestellt bekommen.
Legen Sie im Voraus fest, mit welchen digitalen Kommunikationsmitteln gearbeitet werden soll, also welche Art von Information auf welchem Kanal ausgetauscht wird. Ein Beispiel: gemeinsame Notizbücher für das laufende Monitoring der gemeinsamen Arbeit, Chat für schnelle und transparente Kommunikation im Team, gemeinsamer Cloud-Speicher für die Ablage von Dokumenten.
Die Kontakt- und Reaktionszeiten sollten im Voraus geregelt und die aktuelle Erreichbarkeit online ersichtlich sein (Anwesenheitsstatus). Das schafft Verbindlichkeit und Vertrauen.
Für Teammeetings sollten Videokonferenzen möglich sein, da die nonverbale Kommunikation ein wichtiger Bestandteil für Beziehungsaufbau und -pflege ist.
Die Kommunikationsmittel sollten transparent machen, wer wie stark ausgelastet ist und an welchen Aufgaben arbeitet. Damit beugen sie allfälligen Gefühlen der Ungerechtigkeit der Arbeitsverteilung und damit verbundenem Widerstand gegen das digitale Zusammenarbeiten vor.
Präsenz wird bei digitaler Zusammenarbeit zum knappen Gut. Sorgen Sie deshalb für Möglichkeiten, über Distanz informell miteinander kommunizieren zu können, zum Beispiel mit einem «Virtuellen Café», damit auch Spontanes und Privates ausgetauscht werden kann.

Verlassen Sie sich nicht ausschliesslich auf die digitale Kommunikation. Ermöglichen Sie Live-Meetings, vor allem für die Reflexion der Zusammenarbeit und falls es Konflikte wegen unterschiedlicher Arbeitsstile gibt.

Hintergrund: Was unser Verhalten steuert

Das Verhalten aus psychologischer Sicht verstehen

Der erste Schritt, um sich mit Unterschiedlichkeiten produktiv auseinanderzusetzen, ist, ein psychologisches Verständnis des Verhaltens zu entwickeln. Wenn ein Mensch etwas tut, sind immer drei Ebenen involviert:

Unsichtbare innere Prozesse wie Ziele, Absichten, Motivationen, Gefühle, Empfindungen, Gedanken, Urteile und Wahrnehmungen begleiten das von aussen sichtbare Verhalten.
Dieses Verhalten wird dabei von der Umwelt, also vom Kontext, mitbestimmt: Es gibt für eine Aufgabe zeitliche und räumliche Vorgaben wie zum Beispiel Termine oder mögliche Arbeitsorte. Auch das soziale Umfeld spielt eine wichtige Rolle und die allgemeine Lebenssituation. Die körperliche Verfassung oder die finanzielle Situation einer Person beeinflussen das Verhalten ebenfalls.
Neben der Umwelt spielen die Merkmale der Persönlichkeit eine entscheidende Rolle: Charaktereigenschaften, Stärken und Schwächen, Werte, Motive, das Bild von sich selbst sowie frühere Lebenserfahrungen.

Versteht man das eigene Verhalten und dasjenige der Mitarbeiter auf diese Weise, wird etwas unmittelbar klar. Man muss Abschied nehmen von der Vorstellung, es gäbe eine bestimmte Art und Weise der Zusammenarbeit, die alle Teammitglieder gleichermassen als optimal sehen. Vielmehr ist davon auszugehen, dass sich jeder Mensch seine Welt aus sich heraus konstruiert und für die Erfüllung der Aufgaben an der Arbeit einen genuinen, für ihn selbst sinnvollen «besten Weg» findet.

Menschen sind lebende Systeme und im Gegensatz zu den von ihnen konstruierten Maschinen nicht «trivial»: Ein und derselbe Input, zum Beispiel die Vorgabe eines spezifischen Ziels innerhalb eines Projekts, löst bei allen Teammitgliedern verschiedene innere Prozesse aus, die zu unterschiedlichem Verhalten führen.

Für unsere Fragestellung, wie mit unterschiedlichen Arbeitsweisen umgegangen werden kann, ist daher die erste Konsequenz die Einsicht, dass es zwischen Menschen keine Objektivität gibt, und dass Zusammenarbeit das Schaffen einer gemeinsamen Realität bedeutet. Der Erfolg dieses Vorhabens wird dabei wesentlich von der Qualität der Beziehungen im Team bestimmt.

Zugehörigkeit und Akzeptanz als wichtige Motive für die Zusammenarbeit im Team

Team-Designs in heutigen Organisationen sind noch immer häufig nach traditionellen «Lean Production»-Kriterien gestaltet. Sie verpassen es damit, zu berücksichtigen, wie überwältigend wichtig das menschliche Bedürfnis nach Zugehörigkeit als Motivationsfaktor ist. Persönlichkeit und soziales Verhalten als Erwachsene werden durch unseren Bindungsstil in der Kindheit geformt. Eine produktive Teamzugehörigkeit charakterisiert sich durch einen freundlichen, akzeptierenden und zwischenmenschlichen Beziehungsstil. Dieser sollte geprägt sein durch gegenseitigen Respekt, die Wahrnehmung der Bedürfnisse und Anliegen der anderen Teammitglieder sowie durch ein ernsthaftes Interesse an deren Wohlergehen.

In kurzlebigen Projektteams oder bei Mitarbeitern, die in verschiedenen Teams gleichzeitig oder in nur virtuellen Teams arbeiten, können sich einzelne Mitglieder einsam fühlen. Es entsteht kein Gefühl der Zusammengehörigkeit. Eine Möglichkeit, solchen Problemen zu begegnen, ist es, intensives Teamwork zu ermöglichen. Dadurch können in neu gebildeten Teams eine starke Identifikation, die kooperativen Ziele sowie die Loyalität schnell wachsen. Hier können frühe Gewinne realisiert werden, um Bindung herauszubilden.

Tipp für die Praxis

Kreieren sie Teams mit mindestens moderat stabiler Zusammensetzung. Das ermöglicht kollegiale und nahe Beziehungen, die charakterisiert sind durch gegenseitiges Vertrauen und «Commitment».

Positive Beziehungen im Team fördern

Beziehungen sind eine potente Quelle sowohl der Freude als auch des Elends. Menschen haben einen angeborenen Antrieb, lange dauernde und starke Bindungen mit anderen einzugehen, in denen sie Gefühle der Zugehörigkeit und Akzeptanz suchen. Beziehungen sollten vier Charakteristiken haben, um unser Bedürfnis nach Zugehörigkeit zu erfüllen:

Häufige Interaktion mit wenigen Menschen. Im Arbeitskontext lässt sich das mit physischer Nähe erreichen oder zumindest durch virtuellen Kontakt mittels Telekommunikation.
Beziehungen mit anderen sollten über längere Zeit stabil sein und Kontinuität ermöglichen. Solche Teams werden zu sogenannten «selbstkorrigierenden Leistungseinheiten», in denen die Mitglieder das Verhalten der anderen voraussehen und koordinieren, um als kollaboratives Ganzes zu funktionieren.
Beziehungen sollten frei sein von chronischen persönlichen Konflikten. Während es für optimale «Performance» wesentlich sein kann, aktuelle Konflikte zuzulassen und zu lösen, unterminieren andauernde Spannungen die Teamzufriedenheit.
Beziehungen sollten von einem gegenseitigen Geben und Nehmen geprägt sein sowie von überwiegend angenehmen Gefühlen.

Tipps für die Praxis

Ermöglichen Sie positive, freundschaftliche Beziehungen in Teams.
Intervenieren Sie, um Konflikte zu lösen, welche Gefahr laufen, sich zu verfestigen
Stellen Sie regelmässige und positive Teammeetings sicher, um die Mitglieder zu ermuntern, sich zu unterstützen und einander zu helfen.

Fazit: Stärken im Team fördern

Unterschiedliche Arbeitsstile sind kein «Unfall», sondern der Normalfall. Bloss auf Defizite in der Teamarbeit zu fokussieren, ist aber weder adäquat noch hilfreich für Teams im heutigen dynamischen Arbeitsumfeld. Durch die Integration traditioneller Theorien mit den Erkenntnissen der Positiven Psychologie kann Teamarbeit als Mittel zur Entwicklung persönlicher Stärken und zur Förderung des Wohlbefindens an der Arbeit gesehen werden. Diversität im Allgemeinen wie unterschiedliche Arbeitsstile im Speziellen werden darin als Gegebenheit angesehen, die positiv bewertet und so gut als möglich genutzt respektive berücksichtigt werden sollte. Positives Teamwork kann Organisationen dazu verhelfen, Lernen und Kreativität zu fördern, Altruismus zu stärken und in letzter Konsequenz das tiefliegende menschliche Bedürfnis, mit anderen zu arbeiten, als sinnvoll und erfüllend zu erleben. Dabei gehen positives menschliches Funktionieren und finanzieller Erfolg Hand in Hand und müssen nicht länger als Gegensätze oder «trade offs» verstanden werden.

Referenzen:

Richardson, J., & West, M. (2010). Dream teams: A positive psychology of team working. In Linley, A; Harrington, S & Page, N. (Eds.), Oxford handbook of positive psychology and work. New York: Oxford University Press.
Forschungsbericht zur Gestaltung mobil-flexibler Arbeit in mittleren und grossen Unternehmen.

Dieser Artikel erschien erstmals im «Swisscom KMU-Magazin». Herzlichen Dank an Andreas Heer für die Redaktion.

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Stärkenorientierte Führung – der Dreh für nachhaltige Höchstleistung

Stefan Brülhart — Fri, 22 Sep 2017 13:46:11 +0000

Die rasante Entwicklung der Arbeitswelt im Zuge von Digitalisierung und vierter industrieller Revolution bringt auch für Führung und Leadership neue Herausforderungen. Von “Agiler Führung”, “Creative Leadership”, “Digital Leadership”, “Innovation Leadership” und anderen trendigen Führungsstilen ist die Rede. Während diese Konzepte alle einen wichtigen Teilaspekt beleuchten, ist ihnen häufig ein wenig tief gehendes psychologisches Verständnis der Menschen, um die es dabei geht, gemeinsam. Stärkenorientierte Führung hingegen trägt den Mitarbeitenden und ihrem Potenzial Rechnung und ermöglicht damit optimale Leistung und Entwicklung auch unter herausfordernden Bedingungen. Erfahren Sie in diesem Beitrag, wie das funktioniert und wie Sie selbst konkret stärkenorientiert führen können.

Stärkenorientierte Führung – wer hat dazu beigetragen?

Der Fokus auf Stärken in der Mitarbeitendenführung hat historisch gesehen drei wesentliche Quellen: Peter Drucker erkannte bereits in den 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts dessen entscheidende Rolle für den Führungserfolg: „Die Aufgabe von Führung ist es, Stärken so auszurichten, dass sie die Schwächen bedeutungslos machen”.

Der zweite wesentliche Beitrag zu einem stärkenbasiertes Führungsverständnis kommt seit den 80er Jahren von David Cooperrider mit der Organisationsentwicklungs-Methode „Appreciative Inquiry”: „Es ist für den Erfolg des Unternehmens wirksamer und gesünder, auf Stärken zu fokussieren und darauf, was funktioniert, als auf Schwächen und das, was nicht funktioniert”.

Der jüngste Zweig schliesslich, welcher das Konzept stärkenorientierter Führung zum Blühen bringt, ist die Positive Organisationspsychologie: „Wenn wir identifizieren wollen, was Erfolg und ausserordentliche Leistung bewirkt, wären wir gut beraten, dies in Fällen zu untersuchen, in welchen es schon passiert.” (Martin Seligman)

Wahrnehmung und Denken sind biologisch bedingt vor allem mit Negativem beschäftigt

Woran liegt es, dass sich Führung, Organisationsentwicklung und die menschliche Wahrnehmung generell entgegen dieser Erkenntnisse bis heute vornehmlich mit Negativem – Fehlern, Problemen, Soll-Abweichungen – beschäftigen? Grund dafür ist unsere körperliche “Ausstattung”, welche in ihren Grundzügen noch immer so funktioniert als wären wir Jäger und Sammler, die täglich mit lebensbedrohlichen Gefahren konfrontiert wären. Das Schlechte wirkt viel stärker als das Gute: Unsere Gedanken beschäftigen sich überwiegend mit Dingen, die störend sind. Dabei werden intensiv wirkende Substanzen im Körper ausgeschüttet, welche dazu führen, dass sich die Gedankenspirale um Bedrohung, Kampf oder Flucht dreht – mit dem Ziel, unser biologisches Überleben zu sichern.

Dieser Fokus ist heute in einzelnen Branchen oder Funktionen noch immer sinnvoll – denken wir an Bereiche wie Medizin, Katastrophenschutz oder Rechtswissenschaften, wo das Übersehen von Fehlern dramatische Folgen haben kann. Streben wir hingegen optimale Leistung und Entwicklung in innovationsgetriebenen, „agilen” Organisationen oder generell in einem Umfeld, welches Höchstleistung erfordert, an, muss der Beschäftigung mit negativen Phänomenen bewusst ein anderes Konzept entgegengehalten werden.

Die Philosophie hinter stärkenorientierter Führung

Ein erster Grundsatz stärkenorientierten Denkens liegt darin, sich darauf zu konzentrieren, wovon man mehr will. Wahrnehmungspsychologisch gesprochen wird das, worauf man die Aufmerksamkeit richtet, grösser. Beschäftigt man sich also mit Problemen – ihrer Ursache, Wirkungen usw. –, dann wird man zum „Problemexperten“. Richten wir aber die Aufmerksamkeit darauf, was gut funktioniert und fragen uns, welches die wirksamen Faktoren dafür sind, kommen wir Stärken auf die Spur.

Eine zweite Strategie stärkenorientierter Führung besteht darin, bereits identifizierte Stärken weiter zu entwickeln und gleichzeitig dafür zu sorgen, dass störende Schwächen weniger ins Gewicht fallen. Weiterentwicklung bedeutet, mit Stärken zu experimentieren, zu beobachten was geschieht und entsprechend zu justieren.

Wichtig für eine stärkenorientierter Philosophie ist es weiter zu akzeptieren, was ist – authentisch zu sein. Tal Ben-Shahar spricht in diesem Zusammenhang von der „Erlaubnis, ein Mensch zu sein“ („permission to be human”), die wir uns und anderen geben sollen. Was heisst, Stärken und Schwächen zu haben. Auf die Dauer werden sich die Leistungen der Mitarbeitenden steigern, wenn Organisationen damit aufhören, zu tun worin sie nicht gut sind. Und damit beginnen, in denjenigen Bereichen ausserordentlich gut zu werden, die sie bereits beherrschen und für die sie eine Leidenschaft entwickeln können.

Weiter ist es für stärkenorientierte Führungskräfte wesentlich, dass sie sich für das Arbeitsklima in der Organisation verantwortlich fühlen und dieses wo immer möglich positiv beeinflussen. Negative Gefühle reduzieren die einem Menschen zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen – im Falle einer akuten Bedrohung auf die drei Strategien Flucht, Kampf und Totstellen –, während positive Gefühle zu verbesserter Zusammenarbeit, Produktivität und Kreativität führen. Ich habe in diesem Zusammenhang in einem früheren Artikel von Führungskräften als „Klima-Ingenieuren“ gesprochen. Dabei ist es wichtig, nicht unrealistisch oder naiv positiv zu sein, sondern tatsächlichen Gefahren und Problemen aktiv zu begegnen.

Schliesslich sind Timing und Präsenz wie bei jeder guten Führungsarbeit wichtig. Dies erfordert von der Führungskraft Achtsamkeit und eine gute Selbstwahrnehmung.

Was sind Stärken und Schwächen?

Worum geht es überhaupt, wenn wir von Stärken und Schwächen sprechen? Den verschiedenen aktuellen Definitionen von„Stärken“ liegen folgende zwei Grundmerkmale zugrunde:

ausserordentliche Leistung
mentale Energetisierung

Alex Linley vom „Center for Applied Positive Psychology“ (CAPP) in Coventry (UK) definiert eine Stärke als „eine von früher Kindheit an vorhandene Fähigkeit, sich in einer spezifischen Weise zu verhalten, zu denken oder zu fühlen, welche sich echt (authentisch) anfühlt, Energie freisetzt sowie optimales Funktionieren, Entwicklung und Leistung ermöglicht.“ Einfacher gesagt: Eine Stärke ist das, was jemand besonders gut kann, gerne tut und Sinn macht (Tal Ben-Shahar).

Stärken sind dabei nicht als fixe, genetisch bedingte Faktoren zu verstehen, obwohl genetische und frühkindlich erworbene Anteile („Talente“) ein wesentlicher Bestandteil davon sind. Das heutige Verständnis von Stärken ist ein viel Flexibleres: Gene können durch Umweltfaktoren „eingeschaltet“ oder „ausgeschaltet“ werden, und sind sie einmal aktiviert, können Verhalten und Denken wesentlich darüber bestimmen, ob und in welchem Masse daraus wirklich eine Stärke im Sinne einer überdurchschnittlich ausgeprägten, motivierenden Fähigkeit entwickelt werden kann.

Eine Schwäche ist auf der anderen Seite das, was jemanden daran hindert, erfolgreich zu sein – was nicht gut funktioniert und einen auslaugt.

“Business Case” für stärkenorientierte Führung

Stärkenorientierte Führung ist ein klarer, positiver Weg, um den persönlichen Beitrag und das Engagement von Mitarbeitenden zu verbessern. Er macht die komplexen und oft vernachlässigten Aufgaben der Führung deutlich einfacher und attraktiver.

Forschungsergebnisse I: Vorteile für die Organisation

98 % der Mitarbeitenden wünschen es sich, dass ihr Arbeitgeber ihre Stärken erkennt.
Menschen, die ihre Stärken jeden Tag einsetzen können sind, sechsmal wahrscheinlicher engagiert an der Arbeit, das heisst sie erleben grössere Befriedigung und fühlen sich mehr “commited”.
Gelingt es der Führung nicht, auf die individuellen Stärken der Mitarbeitenden zu fokussieren, liegt die Wahrscheinlichkeit bei 9%, dass diese engagiert sind. Wird hingegen auf Stärken fokussiert, steigt das Engagement auf 73 %.
Wird in Mitarbeitenden-Beurteilungsgesprächen der Schwerpunkt auf Schwächen gelegt, kann die Leistung um bis zu 26 % sinken. Sprechen die Führungskräfte hingegen über Stärken, steigt diese um 36% an.
Mitarbeitende, die ihre Stärken anwenden können, sind kreativer.
Die Zusammenarbeit wird durch verbesserte Kommunikation und Beziehungen produktiver.

Forschungsergebnisse II: Vorteile für die Mitarbeitenden

Mitarbeitende profitieren von der Fokussierung auf ihre Stärken auf vielfältige Weise. Sie

sind fröhlicher;
haben mehr Zuversicht;
entwickeln ein besseres Selbstbewusstsein;
haben mehr Energie und fühlen sich vitaler;
sind weniger gestresst;
erreichen mit grösserer Wahrscheinlichkeit ihre Ziele;
sind engagierter bei der Arbeit und
betreiben ihre Persönlichkeitsentwicklung effektiver.

Stärken bei sich selbst und anderen erkennen

Beobachtbare Merkmale von Stärken

Viele Menschen wissen nicht, was ihre Stärken sind und finden es schwierig, über diese zu sprechen. Stärken bei sich selbst und anderen überhaupt zu erkennen ist deshalb der erste Schritt hin zu einem stärkenorientierten Führungsstil. Diese Fähigkeit können alle Führungskräfte entwickeln, weil sich Stärken über die Körpersprache und Merkmale der Stimme in der Kommunikation zeigen. Achten Sie im Gespräch mit ihren Mitarbeitenden auf die nachfolgend beschriebenen Zeichen in deren Verhalten oder Redeweise. Beachten Sie diese Zeichen auch in Ihrem eigenen Verhalten, um sich Ihrer Stärken selbst noch mehr bewusst zu werden, denn Selbst-Wahrnehmung ist eine wesentliche Fähigkeit von Führungskräften um zu verstehen, wie sie selbst „funktionieren“ und wie ihre Einstellungen und Handlungen andere beeinflussen.

Motivation: Mitarbeitende sind bereit, freiwillig ihren Teil zum Gelingen beizutragen. Sie zeigen Enthusiasmus, und es ist ein spezielles “Vorwärts-Momentum” hin zu den Aufgaben spürbar, über welche sie sprechen oder die sie beschreiben. Sie würden ihren Beitrag einfach darum leisten, weil sie es gerne tun.

Authentizität: Die Kommunikation beim Reden über Stärken wirkt ehrlich, die wirklichen Glaubenssätze und Werte reflektierend. Wir spüren die „reale Person“ durch eine Tonlage, welche Bescheidenheit, Ehrlichkeit und Vertrauenswürdigkeit ausstrahlt.

Aufmerksamkeit: Beim Sprechen über Stärken sind Mitarbeitende ganz fokussiert und unempfänglich für mögliche Störungen.

Energie: Tatkraft und Enthusiasmus sind in der Interaktion spürbar, die Körpersprache ist lebendig und „hellt sich auf“ während dem Menschen über Stärken sprechen.

Schnelles Lernen: Besonders rasche Lernfortschritte sind festzustellen. Aktivitäten scheinen verglichen mit anderen Menschen leicht von der Hand zu gehen.

Sprache: Beim Sprechen über Stärken fällt eine bildhafte Sprache auf. Oft werden Redewendungen wie „Ich liebe es …“ oder „es ist einfach grossartig wenn …“ verwendet.

Körpersprache: Die Körpersprache drückt Zuversicht aus. Die Sitzhaltung ist aufrecht oder dem Gesprächspartner zugewandt, und es wird Augenkontakt hergestellt.

Stimme: Ton und Rhythmus der Stimme werden beim Sprechen über Stärken variieren. Vielleicht wechselt die Lautstärke von leise zu laut, und die Geschwindigkeit nimmt zu, wenn das Gespräch zunehmend lebhafter wird.

Kindheitserinnerungen: Oft werden beim Sprechen über Stärken Kindheitserinnerungen wach, weil diese ihren Ursprung in unseren ersten Lebensjahren haben.

To-do Liste: Ein häufiges Zeichen einer Stärke ist es, dass sie nie auf einer To-do-Liste erscheint. Der innere Antrieb, sie auszuleben, macht das überflüssig.

Tools zur Selbsteinschätzung von Stärken

Verschiedene Organisationen stellen über das Internet zugängliche Selbsteinschätzungen von Stärken zur Verfügung, zum Beispiel das „Values in Action Inventory of Strengths“ (VIA-IS), welches von der Universität Zürich kostenlos in einer deutschen Version zur Verfügung gestellt wird. Oder der „StrengthsFinder“ der amerikanischen Unternehmensberatung Gallup. Ich arbeite jeweils mit dem „Strengths Profile“ des CAPP, weil es als einziges Verfahren auch über noch nicht oder selten angewendete Stärken, Schwächen und so genanntes „Angelerntes Verhalten“ Auskunft gibt. Mit letzterem sind Denk- und Handlungsweisen gemeint, bei welchen eine Person zwar gute Leistungen erbringt, aber auf Kosten zu grossen Energieeinsatzes, was die Gefahr von Stress und Burnout erzeugt.

Stärkenorientierte Führung in 10 Schritten

Die Anwendung von Stärken in der bilateralen und Teamführung kann mit folgenden zehn Schritten angegangen werden.

Stärken identifizieren: Finden Sie Wege, herauszufinden, wann Ihr Team am meisten Energie produziert und am engagiertesten an der Arbeit ist. Was tun Sie in diesem Moment? Woran müssen Sie die Teammitglieder nie erinnern? Achten Sie auf die nonverbalen Merkmale, welche im oberen Abschnitt beschrieben wurden.
Feedback zu Stärken: Wenn Sie realisieren, dass einer ihrer Mitarbeitenden eine Stärke anwendet – sagen Sie es ihm oder ihr. Erklären Sie die Wirkung auf das Team und die weitere Umgebung möglichst zeitnah.
Formen Sie ein „High Performance“-Team: Hat eines ihrer Teammitglieder bekannte Schwächen, die kritisch für seine Aufgabe sind? Diskutieren Sie den Einfluss, welche diese auf die gemeinsame Zielerreichung haben. Welche Stärken im Team könnten helfen, die Schwächen zu kompensieren? Ermutigen Sie die Teammitglieder in dieser Weise zu arbeiten.
Integration neuer Teammitglieder: Thematisieren Sie jedes Mal, wenn jemand neu zum Team dazu stösst, im bilateralen Gespräch die Stärken und wie diese genutzt werden könnten, um die Rolle mit optimaler Leistung auszufüllen.
Teamsitzungen sind eine grossartige Gelegenheit, die Teamdynamik zu verstehen und die optimale Nutzung der kollektiven Stärken zu diskutieren. Zum Beispiel können Sie das Meeting damit beginnen, jede Person nach einer kurzen Geschichte zu fragen, wie sie in der vergangenen Woche eine Stärke angewendet hat und welche Auswirkungen das zeigte.
Teamanlässe: Gehen Sie mit Ihrem Team raus aus der gewohnten Umgebung für einen Team-Tag oder einen Workshop. Nutzen Sie die Zeit zusammen um die individuellen und kollektiven Stärken im Team besser zu verstehen. Verbinden Sie diese mit den aktuellen Zielen.
Ziele setzen: Denken sie beim Vereinbaren von Zielen an die Stärken, welche ihre Teammitglieder haben und die sie am besten geeignet machen für spezifische Aufgaben. Stellen Sie sicher, dass sie ihren eigenen Beitrag im grösseren Zusammenhang der Erreichung von Team- und Unternehmenszielen verstehen können.
Beurteilungsgespräche: Halten Sie das ganze Jahr über mit Notizen Beispiele fest, wann ihre Teammitglieder besonders gute Leistungen erbracht haben sowie das Feedback, das ihnen dritte Personen darüber gegeben haben. Lassen Sie diese Beobachtungen regelmässig in bilaterale Gespräche einfliessen, anstatt sie für das jährliche Mitarbeitergespräch zu speichern. Nutzen Sie dieses dafür, ihren Mitarbeitenden bewusst zu machen, welche Wirkung sie im vergangenen Jahr hatten und wie Stärken Ihnen zum Erfolg verholfen haben.
Regelmässige bilaterale Gespräche: Thematisieren Sie in bilateralen Gesprächen, wie häufig ihre Mitarbeitenden Stärken einsetzen und was sie daran hindert, es nicht öfter zu tun. Wie können sie auch Stärken nutzen, welche bis jetzt nicht zum Zug gekommen sind? Wie können ihnen Stärken helfen, Schwierigkeiten und Herausforderungen zu bewältigen, die sie auf sich zukommen sehen?
Aufgaben delegieren: Delegation bietet Ihrem Team die Möglichkeit, brachliegende Stärken zu entdecken und zu nutzen oder bereits zur Anwendung kommenden Stärken weiter zu entwickeln. Identifizieren Sie Aufgaben, welche besser von jemand anderem, welcher passendere Stärken, Erfahrungen oder Wissen in einem bestimmten Bereich hat, erfüllt werden können.

10 Tipps, die Schwächen Ihrer Mitarbeitenden zu managen

Jeder Mensch hat Schwächen, auch Sie und Ihre Mitarbeitenden. Die Wahrscheinlichkeit ist gross, dass auch erhebliche Anstrengungen nicht dazu führen werden, die Leistung in diesen Aspekten deutlich zu steigern. Folgende Tipps können Ihnen helfen, die individuellen Schwächen der Mitglieder Ihres Teams weniger zu gebrauchen und damit bestenfalls irrelevant zu machen.

Einige Schwächen sind vielleicht schlicht nicht relevant für die Rolle einer Person. Fokussieren Sie sich auf solche, die kritisch sind, weil sie die Leistung Ihrer Mitarbeitenden unterminieren und schenken Sie anderen Schwächen keine Aufmerksamkeit.
Fördern Sie eine Kultur der Ehrlichkeit, was Schwächen angeht. Versichern Sie Ihren Mitarbeitenden, dass niemand gut ist in allen Dingen, und dass gute Leistung aus der Anwendung von Stärken entsteht.
Führen Sie einen Workshop durch, um die Stärken Ihres Teams hervorzuheben. Ermöglichen Sie damit eine sichere Umgebung für Ihre Mitarbeitenden, in der sie einander auch Schwächen mitzuteilen und um gegenseitige Hilfe im Umgang damit ersuchen können.
Teilen Sie Ihre eigenen Schwächen mit dem Team und bitten Sie Ihre Mitarbeitenden um Unterstützung. Dies wird zu offeneren Beziehungen führen und ihrem Team die Möglichkeit eröffnen, noch wenig eingesetzte Stärken zu entdecken und zu nutzen.
Überlegen Sie sich, wie Sie die Rollen im Team umorganisieren könnten, so dass die Mitarbeitenden es grundsätzlich vermeiden können, von ihren Schwächen behindert zu werden.
Autorisieren Sie Ihr Team, Aufgaben selbständig an eine Kollegin oder einen Kollegen zu delegieren, welcher eine Stärke dafür verwenden kann, wenn eine Schwäche sich kritisch auswirkt. Dies funktioniert am besten, wenn alle Teammitglieder so vorgehen, damit nicht eine einzelne Person überlastet wird.
Überlegen Sie sich, welche Stärken ein bestimmtes Teammitglied hat, die ihm helfen würden, kritische Schwächen zu kompensieren.
Unterstützen Sie Ihre Mitarbeitenden dabei, sich auf das gewünschte Ergebnis einer Aufgabe zu konzentrieren, nicht auf einen bereits im Voraus festgelegten Prozess. Vielleicht können mit einem anderen Vorgehen Stärken aktiviert werden, anstatt dass Schwächen ein gutes Resultat verhindern.
Versuchen Sie, möglichst genau zu verstehen, wie sich eine Schwäche bei einer Person konkret manifestiert. Vielleicht zeigt sie sich nur in einem spezifischen Kontext. Zum Beispiel könnte es sein, dass jemand gerne ein Konzept schreibt, nicht aber das Protokoll einer Sitzung.
Sollte es unumgänglich sein, dass einer oder eine Ihrer Mitarbeitenden Aufgaben erledigen muss, bei welchen Schwächen hinderlich sind, fokussieren Sie auf eine genügende Leistung. Denken Sie daran, dass dafür viel Energie aufgewendet werden muss, und dass daraus nie eine Stärke werden wird. Aus Schwächen Stärken zu machen ist ein Ding der Unmöglichkeit, weil der vererbte beziehungsweise frühkindlich erworbene „Talent-Anteil“ fehlt.

Zusammenfassung

Eine Stärke ist das, was eine Person gut kann und ihr Energie gibt.
Sie erkennen Stärken an der Körpersprache und dem Ton der Stimme, wenn jemand davon spricht.
Mit über das Internet zugänglichen wissenschaftlich validierten Tools können Stärken und Schwächen für Individuen und Teams selbst eingeschätzt werden.
Machen Sie Stärken täglich in Gesprächen, Team-Meetings und beim Delegieren von Aufgaben zum Thema.
Geben Sie Ihrem Team die Möglichkeit, individuelle Stärken und Schwächen gegenseitig auszutauschen.
Befähigen Sie Ihre Mitarbeitenden in komplementären Partnerschaften zu arbeiten, in welchen sich Stärken ergänzen und die Notwendigkeit, mit Schwächen arbeiten zu müssen, reduziert wird.
Geben Sie Feedback möglichst zeitnah – nicht in jährlichen Mitarbeitergesprächen.
Fördern Sie den Einsatz und die Weiterentwicklung von Stärken, indem Sie Ihre Beobachtungen und die Wirkungen des spezifischen Verhaltens beschreiben.
Vermischen Sie positives nicht mit negativem Feedback. Geben Sie beides separat.
Schauen Sie in periodischen Mitarbeitergesprächen auf die Erfolge der vergangenen Periode und erforschen Sie die Stärken, welche diese ermöglicht haben.
Sorgen Sie für herausfordernde Ziele, welche den Einsatz und die Weiterentwicklung von Stärken ermöglichen.
Thematisieren Sie ungenügende Leistung und suchen Sie Wege, die negative Wirkung von Schwächen zu minimieren.
Delegieren Sie Aufgaben auf der Basis von Stärken.

Referenzen

Ben-Shahar, T. (2007) Glücklicher. Lebensfreude, Vergnügen und Sinn finden. München: Riemann.

Center for Applied Positive Psychology (CAPP) (2017): Strengths Profile Manager Toolkit. www.strengthsprofile.com

Drucker, Peter (2002) Was ist Management. Das Beste aus 50 Jahren. Berlin: Econ.

Hippe Brun, Pernille; Cooperrider, David; Ejsing, Mikkel (2016) Strength-based Leadership Handbook. Brunswick, Ohio: Crown Custom Publishing.

MacKie, Doug (2016) Strength-based leadership coaching in organizations: an evidence-based guide to positive leadership developoment. London: Kogan Page.

Seligman, M. (2011) Flourish. Wie Menschen aufblühen. München: Kösel.

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Ohne Burnout ausserordentlich leistungsfähig bleiben

Stefan Brülhart — Fri, 26 May 2017 09:15:10 +0000

Die Belastung am Arbeitsplatz nimmt für viele Menschen kontinuierlich zu. In der Beratung von Organisationen, in Coaching und Weiterbildung häufen sich Fälle von Burnout. Die persönlichen Folgen und die daraus entstehenden finanziellen und Produktivitätsverluste sind einschneidend. Wie kann die Motivation trotz Stress an der Arbeit aufrecht erhalten werden? Wie kann einem Burnout zuvorgekommen werden? Die Orientierung an persönlichen Stärken ist ein Schlüssel dafür.

Stress ist ein Zustand des Ungleichgewichts zwischen Anforderungen auf der einen und Handlungsmöglichkeiten auf der anderen Seite, welcher von einer Person als unangenehm erlebt wird. Es geht also um eine Dysbalance zwischen Belastungen und Ressourcen. Was aber sind solche Belastungsfaktoren?

Stressfaktoren an der Arbeit

Wir unterscheiden grob drei Arten von sogenannten „Stressoren“: Da sind zuerst einmal Belastungen, die von aussen auf uns treffen, wie zum Beispiel Zeitdruck, mangelnde Infrastruktur an der Arbeit, unklare Abläufe und Zuständigkeiten sowie Unterbrechungen. Dann gibt es aber auch innere Stressoren, also Belastungen, die wir quasi selbst produzieren. Beispiele dafür sind Überforderung, Erfolgsdruck, Ängste, Sorgen, Ärger oder Unsicherheit. Schliesslich können auch im sozialen Umfeld Belastungen entstehen, wie zum Beispiel Konflikte, ein grundsätzlich schlechtes Arbeitsklima, negative Kommunikation, mangelnde Anerkennung oder Mobbing.

Wir sind für den Umgang mit Stress ausgerüstet

Es gibt also eine Vielzahl von Gründen, warum Stress entsteht. Die gute Nachricht in diesem Zusammenhang: Wir sind von Natur aus dafür eingerichtet, mit akutem Stress umzugehen. “We are hardwired to struggle”, wie dies der amerikanische Psychologe John Schinnerer trefflich ausdrückt. In der Frühzeit der menschlichen Entwicklung waren lebensbedrohende Gefahren an der Tagesordnung: Es gab nicht immer genügend Nahrung, unsere Vorfahren waren garstigen Witterungsbedingungen ausgesetzt und mussten sich gegen natürliche Feinde und andere Menschen zur Wehr setzen. Im Falle akuter Bedrohung oder Belastung schüttet der Körper sogenannte Stresshormone aus, was einerseits zur temporären Reduktion der körperlichen Bedürfnisse und andererseits zum Freisetzen von Energie und zur Fokussierung auf den aktuellen Stressor führt. Dieser Vorgang bleibt ohne negative Folgen, wenn auf die sogenannte Alarmphase eine Erholungsphase folgt, innerhalb welcher die Stresshormone abgebaut werden können. Dann entspannen wir uns, können unsere körperlichen und psychischen Bedürfnisse wieder spüren und für sie sorgen.

Wann macht Stress krank?

Krankmachend wird Stress dann, wenn er über längere Zeit andauert und es zwischen den verschiedenen belastenden Ereignissen zu wenig Zeit für Erholung gibt. Chronischer Stress entsteht schleichend und führt zu einer Vielzahl von möglichen Symptomen: Es kommen Stimmungsveränderungen wie Freudlosigkeit, Schuldgefühle, Angst und Hoffnungslosigkeit bis hin zur Suizidalität vor. Störungen des vegetativen Nervensystems zeigen sich in einer Abnahme der persönlichen Energie, des Antriebs und der Libido sowie in Veränderungen des Appetits oder des Schlafbedürfnisses. Dazu können motorische Störungen wie eine generelle Verlangsamung oder Unruhe auftreten. Kognitive Beeinträchtigungen wie eine Abnahme der Aufmerksamkeit, der Kapazität des Kurzzeitgedächtnisses oder eine generelle Einschränkung des Denkens werden häufig beobachtet. Folgen dieser Störungen können Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Diabetes, Osteoporose und Adipositas sein.

Burnout: Eine Folge von chronischem Stress

Burnout kann als Folge von andauernden Stress verstanden werden. Es kann seine Ursachen in suboptimalen Arbeitsbedingungen, im sozialen Umfeld und/oder in speziellen Persönlichkeitsmerkmalen haben. Häufig wird eine Kombination von Belastungen aus diesen Bereichen beobachtet. Burnout ist ein Zustand körperlicher, psychischer, emotionaler und geistige Erschöpfung. Man könnte auch von einer Erschöpfungsdepression sprechen. Der Zustand ist gekennzeichnet durch ein Gefühl des Ausgelaugtseins, eine Reduktion der Motivation und Leistungsfähigkeit. Sie werden begleitet von einer Abnahme der Kompetenz- und Erfolgsgefühle sowie von Ineffizienz. Es kommt zum sozialen Rückzug, welcher oft einhergeht mit einer zynischen, herablassenden Haltung und Schuldgefühlen. Besonders gefährdet sind Menschen, welche sich nach aussen hin beweisen wollen, also zu einem grossen Teil sogenannt „extrinsisch” motiviert sind. Durch eine zuerst noch subtile Vernachlässigung der eigenen Bedürfnisse, die Verdrängung von Konflikten und Verleugnung der auftretenden Probleme kommt es zum Gefühlsverlust für die eigene Person. Es entsteht eine innere Leere, und erste depressive Episoden führen schließlich zum manifesten Burnout.

Wenn wir uns Stress als Ungleichgewicht zwischen Belastungen und Ressourcen vorstellen, liegt es auf der Hand, wo wir mit der Vorbeugung gegen Burnout beginnen können: es geht auf der individuellen Ebene darum, den Umgang mit akutem Stress zu verbessern, vor allem aber Ressourcen zu entwickeln, welche uns von schädlichen Dauerstress bewahren. Auf der Ebene der Organisation geht es um eine adäquate Gestaltung des Arbeitsumfeldes mit dem Ziel, Stressoren zu reduzieren und gesundheits- bzw. leistungsverbessernde Faktoren zu fördern.

Persönliche Stärken als Schlüssel zur Vorbeugung von Burnout

Ein äusserst wirksamer Ansatz dafür liegt in der Orientierung an den spezifischen Stärken einer Person. Eine Stärke ist eine von früher Kindheit an vorhandene Fähigkeit, sich in einer spezifischen Weise zu verhalten, zu denken oder zu fühlen. Sie fühlt sich echt (authentisch) an, setzt Energie frei und ermöglicht optimales Funktionieren. Dem Aspekt der Energie kommt im Zusammenhang mit Burnout eine besondere Bedeutung zu: ausserordentliche Leistung ist dann nachhaltig möglich, wenn dabei individuelle Stärken zum Einsatz kommen. Wir bringen dann aus uns selbst heraus die Motivation dafür auf, sind also so genannt “intrinsisch” motiviert. Leichtes Funktionieren zeichnet eine Stärke aus, und Stärken können auch beim Umgang mit Stress helfen, wie eine Untersuchung belegen konnte. Im Gegensatz dazu kann angelerntes Verhalten, dem kein Talent zugrunde liegt, auch zu ausserordentlich guten Leistungen führen, ist aber eine Gefahr für die Entwicklung eines Burnouts. Das Umfeld sieht bloss die gute Performance und gibt immer mehr Aufträge derselben Art, währenddem nur die betroffene Person selbst merkt, dass die dafür aufzubringende Energie langfristig nicht regeneriert werden kann.

Was sind meine Stärken?

Wie lernt man seine Stärken kennen? Dies ist in unserer auf Schwächen und Fehler fokussierten Welt für viele Menschen gar nicht so einfach. Im Moment sind drei bekannte Verfahren über das Internet verfügbar, mittels derer man seine eigenen Stärken ermitteln kann. Ich empfehle die Verwendung des “Strengths Profile”, weil es den Aspekt der Energie explizit abfragt und damit die wesentliche Unterscheidung zwischen wirklichen Stärken und bloss angelerntem Verhalten ohne passendes Talent macht. Diese Selbsteinschätzung kann ergänzt werden durch die Befragung von Menschen aus dem beruflichen und privaten Umfeld, welche einen gut kennen.

Was macht eine stärkenorientierte Führungs- und Organisationskultur aus?

Werden Stärken an der Arbeit eingesetzt, sind Menschen engagierter an der Arbeit und fühlen sich dabei fröhlicher und ausgefüllter. Dies konnte mit vielen Studien empirisch belegt werden. Die Orientierung an Stärken ist damit ein Schlüssel einerseits zur Vorbeugung von Burnout und andererseits für nachhaltige ausserordentliche Leistung an der Arbeit. Es geht darum, die Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten basierend auf den individuellen Stärken eines Mitarbeitenden zu machen. Dafür müssen Führungskräfte sowohl ihre eigenen als auch die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeitenden kennen. Aber auch ein sinnvoller Umgang mit Schwächen gehört dazu: Es darf nicht die Utopie vermittelt werden, alle könnten ab sofort nur noch tun, worin sie stark sind. Authentische Führungskräfte stehen deshalb als Vorbilder zu ihren eigenen Schwächen und zeigen, wie man damit aus einer stärkenorientierten Haltung umgehen kann.

Wie kann Kommunikation positiv gestaltet werden?

Nebst der Orientierung an Stärken gehört eine positive Kommunikation zu den Grundpfeilern eines Führungsstils, welcher herausragende Leistung mit persönlicher Entwicklung verbindet. In sehr leistungsfähigen Teams wurde beobachtet, dass deren Mitglieder fünf mal mehr positive Botschaften aussandten als dass sie Kritik übten. Das Verhältnis von Fragen stellen und selbst Informationen abgeben war dabei etwa ausgeglichen. Generell führt positive Kommunikation zu einer erhöhten Vernetzung und besserem Datenfluss in der Organisation. Dies wiederum führt zu höherer Produktivität und Qualität. Dabei ist die Überbetonung von positiver Kommunikation in den untersuchten Fällen kein Zufall, sondern das Resultat bewusster Verhaltenssteuerung. Von unserer biologischen Ausstattung her wirken negative Emotionen und damit auch negative Kommunikation viel stärker als positive. Möchte man bewusst ein positives Arbeitsklima gestalten, um optimale Voraussetzungen für Kooperation, Leistung und Wohlbefinden zu schaffen, müssen positive Aspekte bewusst überbetont werden. Natürlich wirken sie nur dann, wenn sie authentisch kommuniziert werden, d. h. wenn man wirklich auch meint was man sagt.

Zusammenfassung

Burnout ist eine Form von Erschöpfungsdepression als Folge von andauerndem Stress. Zu einer über längere Zeit anhaltenden Überbelastung kann es vor allem dann kommen, wenn eine Person besonders stark auf Motivation von aussen orientiert ist (“extrinsische” Motivation) und ihr Aufgabenprofil nicht auf ihren individuellen Stärken basiert. Eine an Stärken orientierte Rollengestaltung und ein darauf basierender Führungsstil, welcher bewusst positive Kommunikation und Beziehungen schafft, führen zu nachhaltiger ausserordentlicher Leistungsfähigkeit ohne die Gefahr, in ein Burnout zu geraten.

Möchten Sie Ihre Stärken kennen lernen? Suchen Sie Unterstützung zum Aufbau einer stärkenorientierten Führungskultur? Rufen Sie uns an oder schicken Sie uns eine Mail, damit wir Ihnen ein unverbindlichen Vorschlag dafür machen können. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!

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Wie Sie mit «Getting Things Done» stressfrei produktiv werden

Stefan Brülhart — Sat, 04 Feb 2017 08:45:21 +0000

Bisherige Methoden, um Zeit und Projekte zu managen, sind in der heutigen Arbeitswelt oft nicht mehr hilfreich. Denn die heutige Realität – vor allem von Wissensarbeitenden – ist, dass neue Informationen häufig im Minutentakt eintreffen. Damit verändern sich die verfügbaren Optionen und Auswahlkriterien konstant. «Getting Things Done» oder kurz GTD von David Allen schlägt deshalb einen fundamental anderen Ansatz vor. Erfahren Sie, wie sie im Zeitalter von Digitalisierung und Informationsüberflutung mit GTD die Zügel wieder in die Hand bekommen und stressfrei produktiv werden.

In meiner Coaching-Praxis rangiert das Thema «Persönliche Produktivität» inzwischen an oberster Stelle – und zwar unabhängig von der hierarchischen Position oder der Branche, in welcher der oder die Betreute tätig ist. Das Gefühl, mit den eintreffenden E-Mails, Aufträgen, Verpflichtungen und Terminanfragen nicht mehr sinnvoll umgehen zu können, ist allgegenwärtig. Nicht selten werden E-Mails schon gar nicht mehr gelesen, weil sie sich mit hunderten oder gar tausenden von anderen im Posteingang befinden. Keine gute Idee, wenn man sein Leben selbst steuern möchte.

David Allen entwickelte dafür eine Methode, die er 2001 im Buch «Getting Things Done» (Deutsch «Wie ich die Dinge geregelt kriege») erstmals beschrieben hat und die inzwischen von einer grossen Anzahl von Praktikern mit Erfolg angewendet wird.

Der GTD-Workflow

Das Grundprinzip von GTD ist, dass alles, was nicht da ist, wo es hingehört oder wie es sein sollte, ein «loses Ende» darstellt, das unsere Aufmerksamkeit beansprucht und in ein vertrauenswürdiges «externes Gedächtnis» abgelegt werden sollte. Damit stellen Sie sicher, dass Sie darauf fokussiert bleiben können, was Sie im Moment tun respektive tun sollten. Allen beschreibt dazu einen Prozess mit fünf Stufen:

Sammeln aller Dinge, die unsere Aufmerksamkeit erregen.
Durcharbeiten, um zu klären, worum es sich handelt und wie wir damit umgehen sollen.
Organisieren der gewonnenen Resultate, welche wir periodisch
durchsehen als Optionen, was wir in einem bestimmten Moment
tun

1. Sammeln

Die erste Phase besteht darin, alles zu sammeln, was die Aufmerksamkeit beansprucht, weil es unerledigt ist. Das beinhaltet zum Beispiel eintreffende E-Mails, Briefe, Anrufe, Reports, Artikel, Agenda-Einträge, Vorschläge und Ratschläge von anderen Personen und eigene Ideen und Erinnerungen.

2. Durcharbeiten und 3. Organisieren

In einem zweiten Schritt wird das gesammelte «Zeug» (englisch «stuff») einzeln durchgesehen. Die entscheidende Frage dabei ist: Worum handelt es sich genau? Gibt es für Sie etwas zu tun?

Falls nein, stellen Sie sich die Frage: Brauchen Sie die Information oder das Objekt später noch?
- Falls ja, handelt es sich um sogenanntes Referenzmaterial. Das können Spezifikationen, Preislisten, Reglemente, Gesetze, Informationsbroschüren usw. sein. Legen Sie es da ab, wo sie es leicht wiederfinden.
- Falls nein: Werfen Sie es weg!
- Falls Sie im Moment noch nicht entscheiden können, ob sie es vielleicht später noch brauchen oder nicht: Legen Sie es in einem Behältnis mit dem Vermerk «Vielleicht/ Irgendwann»
Wenn es für Sie etwas zu tun gibt: Was ist der nächste Schritt? Formulieren Sie die Aufgabe handlungsorientiert, so dass gleich ersichtlich ist, was genau zu machen ist (zum Beispiel «Herrn Huber von der Muster AG anrufen und fragen, was er zu unserer Offerte meint»). Dann
- erledigen Sie die Aufgabe, wenn es weniger als 2 Minuten dauert;
- delegieren Sie die Aktion, wenn Sie nicht die richtige Person dafür sind, und behalten Sie sie auf Ihrer «Warten auf»-Liste, bis sie über deren Ausführung informiert sind, oder
- setzen Sie die Aufgabe auf Ihre Aufgaben-Liste («To-do-Liste»), um sie zu einem späteren Zeitpunkt zu erledigen. Ordnen Sie sie dabei einem Projekt zu – das ist alles, was mehr als einen Arbeitsschritt braucht –, oder speichern Sie den Task in einem Sammelbehältnis für Einzelaktionen.
- Falls die Aufgabe mit einem Termin verbunden ist, setzen Sie einen solchen zusätzlich in Ihrem

4. Durchsehen

Im Rahmen der täglichen Überprüfung des Systems schauen Sie den Kalendersowie die Aufgabenliste(n) durch, um zu entscheiden, was Sie als nächstes tun sollten. Während der wöchentlichen Überprüfung checken Sie zusätzlich alle potenziell relevanten «Behältnisse» (Eingangskörbe, Kalender, To-do-Listen, Projektpläne, «Warten auf»- und «Vielleicht-Irgendwann»-Items) und arbeiten die neu eingetroffenen Dinge durch respektive organisieren diese (siehe Schritte 2 und 3).

5. Tun

Allen schlägt ein «Vier-Kriterien-Modell» vor, um zu entscheiden, welche Aufgabe aus Ihrer To-do-Liste Sie in einem bestimmten Moment anpacken sollen:

Kontext: Was kann hier und jetzt aufgrund der verfügbaren Ressourcen überhaupt getan werden?
Verfügbare Zeit: Über wie viel Zeit können Sie im Moment verfügen? Welche der anstehenden Aufgaben kann innerhalb dieser Zeit erledigt werden?
Verfügbare Energie: Wie viel Energie haben Sie? Welche der anstehenden Aufgaben kann damit bewältigt werden?
Priorität: Was sind Ihre Prioritäten? Angesichts des gegebenen Kontexts, der verfügbaren Zeit und Energie: Was soll als Erstes getan werden?

Die Wissenschaft hinter GTD

Dass es sich bei «Getting Things Done» nicht um eine Mode oder ein weiteres konventionelles Zeitoptimierungs-Programm handelt, zeigten 2008 Francis Heylighen und Clément Vidal, zwei Forscher an der Freien Universität Brüssel, in einem Essay (PDF) auf: Sie stellten darin die wissenschaftlichen Grundlagen dar, auf welchen die GTD-Methode beruht. Nachfolgend eine Zusammenfassung der mit ihr eingeführten Neuerungen:

1. Ein externes Gedächtnis nutzen

Eines der grundlegenden Prinzipen von GTD ist es, alles «Zeug», das die Aufmerksamkeit beansprucht, aus dem (Arbeits-)Gedächtnis heraus in einen externen Speicher (Notizbuch, Computer, Dokumentablage, etc.) zu schaffen.

Sowohl unser Kurz- als auch unser Langzeitgedächtnis haben signifikante Limitierungen. Es ist nicht empfehlenswert, sich darauf zu verlassen, wichtige Informationen daraus abrufen zu können, wenn man sie braucht. Informationen im Gedächtnis zu speichern braucht einen hohen Grad an neuronaler Aktivität. Wenn ein externer Speicher dafür genutzt wird, sind wir sicher, dass wir die Informationen dann abrufen können, wenn wir sie brauchen – und reduzieren den Stress, dauernd «an etwas denken» zu müssen.

2. Nächste Schritte definieren, die Aktionen auslösen

Eine weitere Aussage von «Getting Things Done» ist, dass Sie das «Zeug», das in Ihr Leben kommt, in einer klaren und ausführbaren Form definieren sollten – das heisst auf eine Weise, welche nach einer Handlung ruft, wenn Sie sie durchsehen.

Wann immer Sie Ihren externen Speicher durchsehen, aktiviert Ihr Hirn die neuronale Mustererkennung, um herauszufinden, was zu tun ist. Wenn eine Aufgabe nicht genügend gut definiert ist (zum Beispiel «Offerte checken»), erbringt Ihr Hirn einen grossen Effort, um herauszubekommen, was genau zu tun ist. Wenn diese Reflexion aber bereits vorher, beim Eintreffen und Durcharbeiten einer neuen Aufgabe, gemacht und der nächste Schritt gedanklich geklärt wird, entstehen beim Entscheid zu dessen Durchführung keine Vagheit oder Ambiguität. Auf diese Weise wird der Stresspegel gesenkt und die Gefahr reduziert, die Aufgabe aufzuschieben.

3. Situationsspezifisch handeln

GTD geht davon aus, dass der Entscheid für eine Handlung in erster Linie von der Situation abhängt, in der man sich gerade befindet. Wir können etwas am Effizientesten tun, wenn wir alle dafür benötigten physischen und psychischen Ressourcen zur Verfügung haben.

Der Wechsel von Kontexten bzw. Situationen braucht Zeit und Energie, so dass es besser ist, einen solchen zu vermeiden. In diesem Zusammenhang ist auch die Zwei-Minuten-Regel von GTD zu sehen: Eine kurze Handlung kann leichter ausgeführt werden im Kontext, in dem man gerade ist, als einen «mentalen Kontext» zu schaffen, in welchem sie für einen späteren Zeitpunkt geplant wird.

4. Anpassung ist wichtiger als Planung

Im Gegensatz zu anderen Projekt- oder Zeitmanagement-Methoden schlägt GTD keine explizit definierten Prioritäten, Meilensteine oder Fälligkeitstermine vor. Diese sind für alltägliche Aufgaben und Verpflichtungen wie das Beantworten von Mails, das Planen einer Sitzung oder einfach das Sortieren von Gedanken kontraproduktiv – weil Planen einen grossen Energieaufwand für unser Hirn bedeutet.

Darüber hinaus werden wir in unserer sich schnell entwickelnden Gesellschaft ständig mit neuen Einschränkungen, Herausforderungen und Chancen konfrontiert, so dass Prioritäten ständig angepasst werden müssen. Dies gelingt mit «Getting Things Done», indem alle einmal aufgenommenen Verpflichtungen, Ideen oder Handlungen im externen Speicher verbleiben, deren Priorität aber laufend neu eingeschätzt wird. Möglicherweise wechselt eine Aktion in einem bestimmten Moment vom «Vielleicht Irgendwann»-Status auf die aktuelle Aufgabenliste, und eine andere wird dafür aktuell «deaktiviert».

Planung ist natürlich noch immer nötig und nützlich. Allen schlägt allerdings eine lockere und flexible Planung vor («Natürliche Planung»): Zuerst wird dabei ein klares Gefühl für den Zweck beziehungsweise das Ziel eines Vorhabens entwickelt. Dann werden mittels Brainstorming verschiedene Ideen, wie man zu diesem Ziel kommt, gesammelt und im externen Speicher abgelegt. Diese Methode entspricht der Arbeitsweise unseres Gehirns und kann an sich verändernde Umstände angepasst werden.

5. Von unten nach oben organisieren

Entgegen anderen Zeit- und Projektmanagement-Methoden beginnt GTD von unten – man geht gedanklich vom Konkreten, das unsere Aufmerksamkeit beansprucht, hin zu den übergeordneten Zielen.

Unser Hirn benötigt eine grosse Anstrengung, um mit den abstrakten Symbolen zu jonglieren, welche für langfristige Planung gebraucht werden. Wenn wir dabei nicht an unsere aktuelle Realität denken würden, wären die daraus resultierenden Ziele vage und unrealistisch. Auf der anderen Seite erzeugen ungelöste Probleme Angst und Hilflosigkeit, was es schwierig macht, über übergeordnete Ziele nachzudenken. Erst wenn Sie das Gefühl haben, wieder die Kontrolle über die aktuelle Lebenssituation zu haben, ist es sinnvoll, sich über übergeordnete Implikationen der aktuellen Handlungen Gedanken zu machen.

6. Feedback dafür verwenden, auf Kurs zu bleiben

Ohne Planung bestünde die Gefahr, einfach zufällig von einer Tätigkeit zur anderen zu gehen ohne Richtung oder klares Ziel. Deshalb schlägt GTD eine Liste konkreter nächster Handlungen vor, welche ein Projekt vorwärtsbringen. Jedes Mal, wenn eine Aktion «abgehakt» werden kann, stellt dies für unser Hirn ein konkretes Feedback-Signal dar, welches Befriedigung und das Gefühl erzeugt, vorwärts zu kommen.

Auf diese Feedback-getriebene Weise, welche sehr dem von Mihály Csíkszentmihályi beschriebenen «Flow»-Zustand entspricht, bewegt man sich mit der maximal möglichen Geschwindigkeit auf ein Ziel hin, ohne dafür «Deadlines» oder eine andere künstlich eingesetzte Zeitplanung zu benötigen.

Schlussfolgerung

Die Überflutung mit Information, welcher Wissensarbeitende ausgesetzt sind, produziert viel Stress und Verwirrung. Traditionelle Methoden für Aufgaben- und Zeitmanagement führen nur zu oberflächlicher Erleichterung, weil sie ein zentrales Problem nicht adressieren: Neue Information erfordert typischerweise ein Überdenken von Prioritäten, Zielen und Ressourcen. Wenn Prioritäten nicht konsistent sind, werden auf detaillierter Planung beruhende «Optimierungsmethoden» ineffektiv. «Getting Things Done» hingegen legt das Gewicht auf das sorgfältige Erfassen aller Ideen, Möglichkeiten, Aufgaben und Verpflichtungen, um dann in einer bestimmten Situation entscheiden zu können, was als nächstes getan werden soll. Dieses Vorgehen minimiert Stress und ermöglicht gleichzeitig entspanntes Arbeiten hin zu maximaler Produktivität.

Dieser Beitrag wurde erstmals im Swisscom KMU-Magazin veröffentlicht.

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Können Führung und Führungsstile gelernt werden?

Stefan Brülhart — Wed, 30 Nov 2016 11:25:17 +0000

Sind Sie insgeheim oft ratlos, wie Sie Ihre eigene Führung kompetenter gestalten können? Wie findet man aus vielen verschiedenen Führungsstilen den eigenen? Wir nennen Ihnen drei Schritte zum Einstieg in die Entwicklung eines authentischen Führungsstils.

Diese Woche kam ich mit Kaderpersonen aus Wirtschaft und öffentlichem Sektor, welche an einem Führungsseminar zum Thema «Positive Leadership» teilgenommen hatten, wieder einmal ins Gespräch über eine häufig aufgeworfene Frage: «Kann man das, was Sie uns vermitteln, überhaupt in der Realität anwenden? Mir scheint das doch sehr ideal zu sein! In unserem Unternehmen läuft das alles ganz anders…»

Alltägliche Führung – oft suboptimal und zufällig

Ein gewichtiger Grund dafür ist sicher die häufig grosse Diskrepanz zwischen den «best practices» stärkenorientierter Führung und dem von den Führungskräften erlebtem Arbeitsalltag: Vielleicht wird im Laufe der gemeinsamen Arbeit im Workshop deutlich, dass eine auf die von innen her kommende («intrinsische») Motivation der Mitarbeitenden und ihre Stärken ausgerichtete Führung das Engagement und die Produktivität der Mitarbeitenden deutlich steigern kann. Aber wo beginnen, eine solche Führungskultur einzuführen und zu entwickeln?

Drei Tipps, Ihr alltägliches Handeln in der Führung zu optimieren

Nehmen Sie sich etwas vor, was Sie ausprobieren wollen. Wenn Sie zum Beispiel verstanden haben, dass positives Feedback deutlich häufiger als negatives gegeben werden sollte (in Hochleistungsteams wurde ein Verhältnis von 5-6 positiven Äusserungen zu 1 negativen gemessen), dann überlegen Sie sich, welchem/welcher Mitarbeitenden sie heute welche positive Rückmeldung zu seinem bzw. seiner Arbeitsleistung geben könnten. Und geben Sie dann dieses Feedback auch wirklich!
Beobachten Sie, was passiert, wenn Sie Ihr kleines «Experiment» (hier: eine positive Rückmeldung geben) durchgeführt haben: Was ist das Resultat?
Falls das Resultat Ihren Erwartungen entspricht (oder sie gar übertrifft): Wiederholen Sie das einmal ausprobierte Verhalten – und zwar viele, viele Male. Auch das Hirn kann man trainieren, das hat die neurobiologische Forschung der letzten Jahre deutlich gezeigt: Je häufiger ein Verhalten ausgeführt wird, desto stärker werden die neuronalen Verbindungen, welche es steuern, und desto selbstverständlicher und «natürlicher» fühlt sich das neue Erlernte an.

Auf diese Weise können Sie Handlungsweisen, die Ihrer Vorstellung von professioneller Führung entsprechen, eine nach der anderen in Ihren Führungsalltag einbauen und Führungskompetenz entwickeln. Sie brauchen nicht alles auf einmal umzusetzen – nehmen Sie sich die Zeit, eines zum anderen hinzuzufügen, so wie es in ihre Arbeitssituation passt. Geben Sie sich die Erlaubnis, unvollkommen, das heisst ein Mensch zu sein. Aber bleiben Sie nicht stehen dabei!

Entwicklung ist möglich – auch in der Führung. Durch einfache Interventionen, zum Beispiel einem Mitarbeitenden bewusst eine Rückmeldung zu geben und zu beobachten, welche Wirkung das erzeugt, können Sie einen ersten Schritt machen, Ihren eigenen, authentischen Führungsstil zu entwickeln.

Suchen Sie Unterstützung dabei, Ihre Führungskompetenz zu optimieren? Gerne machen wir Ihnen ein massgeschneidertes Angebot für ein Führungsseminar in Ihrem Unternehmen – oder für ein persönliches Führungs-Coaching nach Ihren Bedürfnissen. Kontaktieren Sie uns!

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Unzufrieden mit dem Job? Verändern Sie ihn – ohne zu kündigen!

Stefan Brülhart — Thu, 01 Sep 2016 14:37:34 +0000

Sind Sie am Hadern mit Ihrer Arbeit? Frustriert von der bekannten Routine, welche Ihnen sinnlos vorkommt und Sie einzuschränken scheint? In der Ratgeberliteratur wird in solchen Fällen häufig empfohlen, sich einfach einen neuen Job zu suchen, der besser zu einem passt. Dies kann aber aus verschiedenen Gründen nicht möglich sein: Die Wirtschaftslage kann gerade schwierig sein, Sie können familiäre Verpflichtungen oder beschränkte Optionen in Ihrem Berufsfeld haben. Was also tun, wenn Sie im falschen Job sind, ihn aber nicht verlassen können?

Menschen sind unzufrieden in ihren Jobs, wenn sie keinen Sinn darin sehen, wenn sie wenig Gelegenheit haben, etwas zu lernen, oder wenn sie sich am Ende des Tages immer ausgelaugt fühlen. Was auch immer der Grund ist, warum Sie unzufrieden sind: Sie müssen nicht damit leben oder kündigen. Sogar wenn Sie in der Lage wären, einen anderen Job zu finden, ist der Verbleib an der aktuellen Stelle vielleicht die beste Option. Denn Jobsuche und Jobwechsel sind keine triviale Angelegenheit: Den erhofften Vorteilen müssen mögliche Risiken in Bezug auf Karriereentwicklung, Verdienstmöglichkeiten oder andere Aspekte gegenübergestellt werden.

Die gute Nachricht ist: Die Spielräume, einen bestimmten Job und die damit verbundenen Aufgaben zu verändern, sind häufig viel größer, als man annimmt. Üblicherweise werden Stellen «top down» definiert. Mit kleinen oder auch grösseren Änderungen am bestehenden Stellenprofil von Ihrer Seite aus – oder Ihrer Einstellung dazu – können positive Auswirkungen auf das Wohlbefinden, die Motivation und die Leistung an der Arbeit erzielt werden.

„Job Crafting“ – die Arbeit selbst verändern

Amy Wrzesniewski, Assistenzprofessorin für organisationales Verhalten an der Yale School of Management hat den Begriff «Job Crafting» geschaffen, was sinngemäss mit «Job Modellierung» übersetzt werden könnte: Arbeitende ändern von sich aus aktiv die Begrenzungen ihres Jobs. Dies ist auf drei verschiedenen Ebenen möglich:

Erstens, in dem das Bündel von Aufgaben und Verantwortlichkeiten, welches den Job ausmacht, verändert wird. Es geht hier also um das Hinzufügen oder Weglassen von Aufgaben und/oder um die Umgestaltung spezifischer Aspekte einer Tätigkeit („task crafting“).

Zweitens können die Beziehungen und/oder die häufigsten Interaktionspartner, welche einen Job bestimmen, verändert werden („relational crafting“).

Und drittens können die gedanklichen «Begrenzungen» des aktuellen Jobs verändert werden – wie sein Sinn oder Zweck eingeschätzt wird oder die Aufgaben und Beziehungen bewertet werden („cognitive crafting“).

Orientierung an Stärken

Dreh- und Angelpunkt für die Veränderung Ihres Jobs sollte die Orientierung an Stärken sein. Eine Stärke im psychologischen Sinne ist das, was Sie gut können, gerne tun und was für Sie Sinn macht. Diese unmittelbar einleuchtende und einfach anwendbare Definition einer Stärke kommt von Tal Ben-Shahar, einem Harvard-Dozenten und Autor, welcher sich mit Positiver Psychologie beschäftigt. Es gibt dazu auf dem Internet auch verschiedene Tools, mit denen sie Ihre Stärken auf wissenschaftlich fundierter Basis erheben bzw. selbst einschätzen können ( VIA-IS, Strengths Profile, StrengthsFinder).

Das drei Punkte-Programm, um Ihren Job zu verbessern

1. Aufgaben und Verantwortlichkeiten überprüfen

Um der Unzufriedenheit an ihrem aktuellen Job auf die Spur zu kommen und Möglichkeiten zu finden, Ihre Zufriedenheit zu verbessern, listen Sie am besten in einem ersten Schritt alle wesentlichen Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten auf, welche Ihren Job ausmachen. Bewerten Sie dann in einem zweiten Schritt, was davon Sie gut können, gerne tun und als sinnvoll erachten. Versuchen Sie schliesslich in einem dritten Schritt, diejenigen Aufgaben, welche Sie nicht gut können und/oder nicht gerne tun und die keinen Sinn für Sie machen (das sind Ihre Schwächen) in einem Verhandlungsprozess jemand anderen zu übertragen, der sie besser, leichter und lieber erfüllen kann. Vielleicht brauchen Sie dafür das Einverständnis Ihres Vorgesetzten, vielleicht können Sie eine solche Anpassung aber auch innerhalb bestehender Teamstrukturen auf horizontaler Ebene, d.h. unter Gleichberechtigten vornehmen. Denken Sie dabei immer daran, dass Ihre Schwäche vielleicht gerade die Stärke einer Arbeitskollegin oder eines Arbeitskollegen ist.

Beispiel: Eine hochbegabte Mathematikerin, welche in einem großen IT Konzern für die Implementierung von großen Computersystemen bei Kunden zuständig ist, überlässt die Installation von Servern nach 200-Punkte-Drehbuch ihren Kolleginnen und Kollegen, welche besonders genau nach Vorgaben und Prozeduren arbeiten können – was eine ausgeprägte Schwäche von Ihr ist. Dafür setzt sie ihre Kreativität und mathematische Intelligenz dafür ein neue, lukrativere Prozesse für die Akquisition und Einführung von kundenspezifisch anzupassenden Grosssystemen zu entwickeln.

2. Die Beziehungen an der Arbeit verbessern

Gute Beziehungen an der Arbeit haben positive Auswirkungen auf Gesundheit, Wohlbefinden, Leistung, Kreativität und Kooperation. Zeichnen Sie für sich die Beziehungen auf, welche Ihren aktuellen Job am meisten prägen. Dies können Kontakte innerhalb Ihrer Organisation sein – in Ihrem Team, zu Ihrem Vorgesetzten, im Projektteam – oder solche nach aussen zu externen Kooperationspartnern und Kunden. Bewerten Sie dann diese Beziehungen danach, ob sie für Sie energetisierend sind, d.h. ob Sie sich gestärkt fühlen nach den Kontakten, oder ob sie eher einen schwächenden, auslaugenden Effekt auf Sie haben. Versuchen Sie Kontakte, welche Sie stärken und ihre Fähigkeiten erweitern und entwickeln lassen, häufiger zum Zuge kommen zu lassen, während sie negative Beziehungen möglichst zu verringern suchen. Letzteres kann zum Beispiel durch die Zuteilung zu einem anderen Projektteam sein, durch die Abgabe bestehender oder die Übernahme neuer Verantwortlichkeiten innerhalb der Organisation oder auch durch den Tausch von wichtigen externen Partnern mit anderen Arbeitskollegen.

Versuchen Sie sich auf diese Weise als positiver „Energiespender“ in Ihrer Organisation zu etablieren. Vermeiden Sie es gleichzeitig auf jeden Fall, durch Reklamieren und Herumstänkern Ihrem Frust über die aktuell für Sie nicht befriedigende Situation Luft zu machen. Sie bekommen dadurch mit grosser Wahrscheinlichkeit noch mehr Schwierigkeiten, als Sie schon haben. Denn niemand in einer Organisation schätzt Mitarbeitende, welche mit ihrer negativen Energie andere herunterziehen. Fokussieren Sie sich darauf, was Sie ändern können, und beschweren Sie sich nicht darüber, was sie nicht ändern können.

Beispiel: Die kaufmännische Sachbearbeiterin eines untergeordneten Fachbereichs einer Bildungs- und Beratungsorganisation stellt fest, dass sie eine sehr positive Wirkung auf Mitarbeitende, externe Kooperationspartner und Kunden hat – und dass diese Kontakte auch ihr selbst sehr gut tun. Sie erreicht, dass sie als übergeordnete erste Anlaufstelle für telefonische Anfragen und Besucher ihre Stärke zum Nutzen der ganzen Organisation einsetzen kann, was dieser eine deutlich höhere Einschätzung der Kundenfreundlichkeit einbringt.

3. Sinn finden

Das Ausmass, in welchem Sie ihre Arbeit als sinnvoll empfinden, hat einen starken Einfluss auf Ihre Zufriedenheit. Versuchen Sie deshalb, die Verantwortlichkeiten und Aufgaben in Ihrem Job durch eine neue Perspektive zu sehen: Was trägt Ihre Arbeit dazu bei, dass es anderen besser geht? Sind unangenehme oder langweilige Aufgaben in Ihrem aktuellen Job möglicherweise Schritte in eine bessere berufliche Zukunft, d.h. eine Investition für Ihre weitere berufliche Laufbahn? Leisten Aufgaben, die Sie nicht besonders mögen, einen Beitrag zur positiven Entwicklung der gesamten Organisation? Kann es sein, dass Sie an der Arbeit besonders befriedigende, d.h. sinnvolle Beziehungen zu Menschen pflegen können, was wiederum in deren Leben Sinn stiftet? Welche wichtigen Werte, Motive und Überzeugungen können Sie an Ihrer Arbeit ausleben?

Die Reflexion über diese übergeordneten Aspekte Ihres Jobs kann dazu führen, dass Sie ihn in einem neuen Licht sehen, ihm größere Sinnhaftigkeit zuschreiben und dadurch mehr Befriedigung und weniger Unzufriedenheit erleben.

Beispiel: Eine höhere Kadermitarbeiterin einer internationalen Hilfsorganisation, welche zuständig ist für den Kontakt mit allen externen Kooperationspartnern, droht an ihrer Unzufriedenheit über die ungenügenden Prozesse und Partikularinteressen der verschiedenen internen und externen Anspruchsträger zu verzweifeln. Im Zuge der Reflexion darüber, warum sie sich das alles seit Jahren «antut», vergegenwärtigt sie sich ihren Beitrag, den sie damit an ein größeres Ziel leistet: Die Verbesserung der Situation der Hilfsbedürftigen, welche letztlich von den Leistungen der von ihr koordinierten Organisationen profitieren. Das reduziert ihre Unzufriedenheit deutlich und gibt Gelassenheit und Kraft, mit der Arbeit fortzufahren.

Zusammenfassung

„Job Crafting“ liefert einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung von Menschen und Organisationen, in dem es Mitarbeitende nicht als passive Empfänger von Jobbeschreibungen versteht, sondern als aktiv an der Konstruktion von Sinn und Identität an der Arbeit Teilnehmende. Indem Sie Ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten daraufhin überprüfen, ob Sie dabei Stärken einsetzen und Weiterentwickeln oder im Gegenteil von Schwächen ausgebremst werden, können Sie das Aufgaben- und Verantwortlichkeitsprofil Ihres Jobs optimieren. Durch eine Verstärkung der positiven Beziehungen an der Arbeit können Sie Ihr Wohlbefinden, ihre Gesundheit, Produktivität und Ihre Kreativität erhöhen. Und durch die Reflexion Ihres Jobs auf der Ebene von Sinn und Zweck können Sie Ihre Arbeit als Beitrag für eine bessere Zukunft von Ihnen, Ihrer Organisation und der ganzen Umwelt sehen.

Und wenn es damit nicht klappt: „Job Crafting“ kann Ihre aktuelle Situation verbessern, ist aber kein Allheilmittel. Es kann Ihren Job für den Moment erträglicher machen, aber Sie sollten gleichzeitig auch immer auch offen sein für neue Gelegenheiten, wenn Sie nicht zufrieden mit Ihrer beruflichen Situation sind. Beides ist gleichzeitig möglich.

Referenzen

Wrzesniewski, Amy; LoBuglio, Nicholas; Dutton Jane E. and Berg, Jane E. (2013) Job Crafting and Cultivating Positive Meaning and Identity at Work. Advances in Positive Organizational Psychology, Volume 1, 281–302.

Ben-Shahar, Tal (2007) Glücklicher. Lebensfreude, Vergnügen und Sinn finden.München: Riemann Verlag.

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Warum wir Aufgaben vor uns herschieben – und was wir dagegen tun können

Stefan Brülhart — Wed, 23 Mar 2016 15:13:14 +0000

Absichtliches Verzögern des Beginns oder der Vollendung einer Aufgabe bis zu dem Punkt, an dem man sich unwohl zu fühlen beginnt: Dieses im Englischen mit dem Begriff «Procrastination» umschriebene Verhalten zeigen in chronischem Ausmass rund 20 Prozent der erwachsenen Männer und Frauen. Was steckt dahinter, und wie kann man es verändern?

Wissenschaftliche Untersuchungen von chronischem Aufschieben in den letzten 20 Jahren haben gezeigt, dass es sich dabei um eine angelerntes Verhalten handelt. Wenn die Betroffenen verstehen, warum sie ihre Aufgaben immer wieder verzögern, können sie neue, produktivere Strategien entwickeln, mit Aufgaben umzugehen.

Verschiedene Typen von «Aufschiebern»

Joseph Ferrari, ein amerikanischer Psychologie-Professor, der einen grossen Teil seiner Forschungstätigkeit seit Jahrzehnten dem Thema «Prokrastination» widmet, beschreibt vier verschiedene Typen von «Aufschiebern».

Sensationssuchende

Diese Gruppe von «Aufschiebern» behaupten, unter Druck besser arbeiten zu können. Wissenschaftliche Studien zeigen, dass dieser Typ von Menschen schnell gelangweilt ist und den Adrenalinschub beim Vollenden eines Jobs erst zum Zeitpunkt der «Deadline» geniesst. Die Untersuchungen zeigen aber auch, dass diese Gruppe von «Aufschiebern» entgegen ihrem Glauben, in letzter Minute besonders produktiv zu sein, in Realität mehr Fehler machen und häufig nicht alle Komponenten einer Aufgabe sorgfältig erledigen.

Unentschiedene

Diese Typen von Zauderern verzögern eine Entscheidung, bis jemand anders für sie eine Wahl getroffen hat. Zum Beispiel möchten sie gerne Tickets für ein Konzert kaufen, können sich aber nicht entscheiden, für welchen Abend. Sie warten so lange, bis keine Plätze mehr verfügbar sind. Studien zeigen, dass Unentschiedene häufig in Situationen aufgewachsen sind, welche es ihnen nicht erlaubt haben, gute Entscheidungsfähigkeiten zu erlernen.

Selbst-Saboteure

Diese «Aufschieber» legen sich selbst absichtlich Steine in den Weg, um die erfolgreiche Erfüllung einer Aufgabe zu verhindern. Auf diese Weise können sie externe, ausserhalb ihres Einflusses liegende Faktoren verantwortlich machen – zum Beispiel keine Zeit gehabt zu haben –, um Angst und Selbstzweifel zu verdecken, welche diesem Verhalten zugrunde liegen. Viele dieser Selbst-Saboteure haben eine unterentwickelte Selbstkontrolle. Sie sind nicht fähig, ihre momentanen Bedürfnisse zurückzustellen und sich auf die Aufgabe zu fokussieren, die sie erledigen sollten. Sie möchten sich lieber im Moment gut fühlen, als sich später für einen gut erledigten Job zu belohnen.

Perfektionisten

Perfektionistische «Aufschieber» stellen unerreichbar hohe Anforderungen an sich selbst. Sie verzögern den Beginn oder die Vollendung einer Aufgabe, weil das erwartete perfekte Resultat nicht möglich ist. Diese Gruppe von Zauderern hat den starken Wunsch, von anderen gemocht zu werden und zu zeigen, wie hart sie arbeiten. Oft rechtfertigen sie ihr Aufschieben mit dem Argument, sie würden dafür bessere Qualität liefern – was üblicherweise nicht der Fall ist.

Wege, um mit dem Aufschieben aufzuhören

Egal um welchen Typ von «Aufschieber» es sich handelt: Da es sich um erlerntes Verhalten handelt, stehen die Chancen gut, dieses wieder zu «verlernen» – bezugsweise sich ein anderes Verhalten anzueignen. Wie wir aus der Neurobiologie wissen, ist das Hirn ein Leben lang «plastisch», das heisst, in der Lage, neues Verhalten durch wiederholte Anwendung zu erlernen.

Der Weg dazu besteht grundsätzlich darin, besser organisiert zu werden. Professionelle Arbeitstechniken – wie zum Beispiel die in den USA sehr bekannte und aus meiner persönlichen Erfahrung sehr empfehlenswerte Methode «Getting Things Done» (GTD) von David Allen – helfen dabei, Unordnung zu reduzieren, Ablenkungen zu minimieren und den Kopf freizubekommen, um mit einer Aufgabe produktiv umzugehen – von Beginn bis zum Schluss.

Unterstützend kann dabei eine gute Selbstwahrnehmung sein, die hilft, den Verlauf der persönlichen Energie, welcher über den Tag sehr individuell ist, besser kennenzulernen. Schwierige und wichtige Aufgaben sollten zum Beispiel dann angepackt werden, wenn wir ausgeruht und entspannt sind (sogenannte «Prime Time»). Die Kenntnis der eigenen Stärken ist eine weitere Möglichkeit, besonders produktiv und energetisch kompetent mit Aufgaben umzugehen.

Auf dem Weg zu einem produktiven und befriedigenden Umgang mit Aufgaben können dabei andere Menschen sehr hilfreich sein: Familie und Freunde, die einen unterstützen, Arbeitskolleginnen und -kollegen, welche an einem Projekt mitarbeiten und helfen, erreichbare Ziele zu setzen und diese Schritt für Schritt zu erreichen. Oder ein professioneller Coach, mit welchem eine neue Organisation des Arbeitsplatzes geschaffen und ein effizienter Prozess, mit Aufgaben umzugehen, erlernt werden kann.

Aufschieben ist mehr als bloss ein suboptimales Zeitmanagement: Es ist eine unwirksame Bewältigungsstrategie, mit den Herausforderungen des alltäglichen Lebens umzugehen. Indem Sie sich auf die positiven, erfreulichen Aspekte Ihres Lebens fokussieren und heute mit dem ersten Schritt beginnen, ihre Aufgaben besser zu organisieren und ihre Selbstwahrnehmung zu verbessern, können sie weniger gestresst und produktiver leben.

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Führen: Die drei wichtigsten Instrumente

Stefan Brülhart — Mon, 19 Oct 2015 10:54:18 +0000

Führen geschieht oft «automatisch», weil Kaderpersonen komplett ausgelastet sind mit der Verfolgung ihrer hochgesteckten Geschäftsziele. “Laissez faire” und “passives Problemlösen” kommen zum Zug. Der Gedanke, ob und wie sie ihre Mitarbeitenden aktiv unterstützen könnten, ist weit weg. Dabei genügen beim Führen drei Instrumente, um aus durchschnittlich produktiven Mitarbeitenden ein “High Performance Team” zu machen.

Führen: Instrument 1 – die Motivation der Mitarbeitenden unterstützen

Eine der am häufigsten falsch verstanden Aufgaben von Führungskräften ist es zu glauben, die Mitarbeitenden motivieren zu müssen. Zwar ist Motivation tatsächlich etwas vom wichtigsten, was ein Unternehmen von seinen Mitarbeitenden benötig. Aber es ist leider unmöglich, Motivation von aussen in einem anderen Menschen zu erzeugen.

Wie entsteht Motivation?

Um das zu verstehen, sollten wir uns kurz anschauen, wie Motivation psychologisch betrachtet entsteht. Eine Person hat zu einem bestimmten Zeitpunkt immer verschiedene Bedürfnisse, Motive und Ziele, die gleichzeitig quasi frei “schwebend” vorhanden sind. Eine bestimmte Situation ergibt dann mögliche Gelegenheiten und Anreize, eines der gerade präsenten Motive umzusetzen in eine Handlung. Die Handlung ist also das Produkt einer Wechselwirkung von Person und Situation. Ich sitze zum Beispiel an meinem Bürotisch und könnte gleichzeitig arbeiten, mich etwas hinlegen und ein Nickerchen machen oder etwas essen gehen – alles Bedürfnisse und Motive, die gleichzeitig vorhanden sind. Zieht mir dabei plötzlich der Geruch frisch zubereiteten Essens durch die Nase, ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass das Bedürfnis “Essen” in eine Handlung umgesetzt wird.

Intrinsische und extrinsische Motivation

Der Anreiz, ein Motiv, ein Bedürfnis oder ein Ziel zu verfolgen, d.h. in die Handlung überzugehen, kann dabei entweder von innen oder von aussen erfolgen. Im Ersteren Fall sprechen wir von intrinsischer Motivation, welche in der Sache selbst begründet ist: man hat Freude an einer Tätigkeit oder einer Aufgabe, sie interessiert einen, gibt einem die Möglichkeit, seine Fähigkeiten weiter zu entwickeln. Im zweiten Fall kommt der Anreiz, etwas zu tun, von aussen (extrinsische Motivation): Man verspricht sich eine Belohnung für eine Tätigkeit, zum Beispiel das Gehalt, eine Prämie oder ein Statusgewinn.

Anreize von aussen, z.B. eine Lohnprämie, wirken leider nur kurzfristig – und sie haben darüber hinaus den Nachteil, dass sie Mitarbeitende von der Aufmerksamkeit auf die eigenen, persönlichen Motive und Ziele ablenken. Wenn es demgegenüber Ihnen als Führungskraft gelingt, ihren Mitarbeitenden Aufgaben anzubieten, welche in möglichst hohem Grad deren eigenen Bedürfnisse befriedigen, können Sie nachhaltige Motivation und Engagement erwarten.

“Flow” – ein Zustand maximaler intrinsischer Motivation

Am ausgeprägtesten ist die von innen kommende Motivation eines Menschen, wenn er oder sie eine Tätigkeit ausführt, welche ein optimales Verhältnis von Anforderungen und Fähigkeiten bietet. Der amerikanische Psychologe Mihaly Csikszentmihaly hat diesen Zustand als “Flow” beschrieben. Folgende Bedingungen müssen erfüllt sein, um in dieses “Aufgehen im Tun” zu kommen:

Ein klares Ziel
Unmittelbare Rückmeldung (Feedback)
Entsprechen von Anforderungen der Tätigkeit und eigenen Fähigkeiten
Hohe Konzentration
Kontroll-Bewusstsein

“Flow” kann in der Freizeit oder an der Arbeit erreicht werden. Während es kein Ziel sein kann, sich einen ganzen Arbeitstag in diesem Zustand zu befinden, sind Perioden von höchster Konzentration und optimaler Effektivität wichtig für das mittel- und langfristige Aufrechterhalten der Motivation. Sie können als Führungskraft Ihren Teil dazu beitragen, in dem Sie für klare Ziele sorgen, zeitnah Rückmeldung zur Arbeit Ihrer Mitarbeitenden geben, ihnen – zumindest zeitweise – ungestörtes Arbeiten ermöglichen und die Aufgaben entsprechend den Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden zuteilen. Mehr zum letzen Punkt erfahren Sie beim Führungsinstrument “Stärkenorientierung”.

Die wichtigsten Faktoren für die Motivation von Mitarbeitenden

Wie stark die Arbeit jemanden motivieren kann, wird von folgenden 5 Variablen bestimmt:

Vielseitigkeit: Werden für eine Tätigkeit verschieden Fähigkeiten benötigt, fördert dies Motivation und Arbeitszurfriedenheit.
Ganzheitlichkeit: Wenn die eigene Arbeit als Beitrag an die Fertigstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung gesehen wird, motiviert sie einen mehr.
Bedeutung: Spricht eine Tätigkeit wichtige Ziele eines Mitarbeitenden und/oder des Unternehmens an, erhöht dies ebenfalls die Motivation.
Autonomie: Jeder Mensch möchte die Art und Weise, wie er etwas tut, in möglichst hohem Grade selbst bestimmen.
Rückmeldung: Zeitnahes “Feedback” zu den erreichten Arbeitsergebnissen – sowohl von Vorgesetzten als auch durch Selbstbeobachtung – ist wichtig, um die Motivation aufrecht zu erhalten.

Was Sie als Führungskraft tun können, um die Motivation Ihrer Mitarbeitenden zu unterstützen und zu fördern

Fassen wir kurz zusammen, was das für Sie als Führungskraft heisst:

Geben Sie Ihren Mitarbeitenden Aufgaben, bei welchen sie unterschiedliche Fertigkeiten und Fähigkeiten einsetzen und weiterentwickeln können.
Versuchen Sie die Unternehmensziele, welche Sie mit Ihren Mitarbeitenden erreichen möchten, so gut wie möglich mit den persönlichen Zielen der Mitarbeitenden zu verbinden. Fragen Sie dazu Ihre Mitarbeitenden, welche persönlichen Bedürfnisse und Ziele ihnen bei der Arbeit wichtig sind.
Zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden auf, welche Bedeutung die von ihnen geleistete Arbeit für das Unternehmen hat.
Lassen Sie Ihren Mitarbeitenden möglichst viel Freiraum bezüglich der Art und Weise, wie sie die gesetzten Ziele erreichen möchten.
Geben Sie kontinuierlich zeitnahe Rückmeldungen zu den Arbeitsergebnissen, welche ihre Mitarbeitenden erzielen.

Führen: Instrument 2 – auf Stärken bauen

Jeder Mensch hat ein komplett unterschiedliches “Set” von Dingen, die er gut kann und solchen, in welchen er es nicht weit bringen kann. Interessanterweise setzen nun die meisten “Entwicklungsmassnahmen” von Personalabteilungen und Unternehmensberatern da an, wo eine Schwäche erkannt wurde.

Möchten Sie das Beste bekommen, was Ihre Mitarbeitenden für Ihr Unternehmen geben können? Dann sollten Sie im Kopf eine 180º-Drehung vollziehen: Investieren Sie in die Stärken Ihrer Mitarbeitenden, statt an ihren Schwächen herum zu machen. Nur so werden Sie “High Performance” erreichen.

Was ist eine Stärke?

Einfach formuliert ist zeichnet sich eine Stärke dadurch aus, dass jemand etwas besonders gut kann, dabei seine Energie optimal umsetzen kann und sich authentisch fühlt. Stärken sind also etwas ganz Persönliches, und die Anlagen dafür werde sehr früh festgelegt – in den Genen und durch die Erfahrungen der ersten Lebensjahre. Der Einsatz und die Weiterentwicklung einer Stärke können zu aussergewöhnlichen Leistung führen.

Was ist eine Schwäche?

Demgegenüber erkennen wir eine Schwäche daran, dass wir etwas nicht gut können und es uns anstrengt, das heisst wir viel Energie dafür zuwenden müssen. Was ist zu erwarten wenn jemand beschliesst, etwas gegen seine Schwächen zu unternehmen? Das diese Person etwas weniger schwach darin wird. Das ist eine bescheidene Wirkung für unter Umständen viel eingesetzte Zeit und andere Ressourcen. Da die Anlagen für Stärken wie oben beschrieben bereits sehr früh festgelegt sind, ist es unmöglich, mit Willensanstrengung eine Schwäche zu einer Stärke zu machen. Zwar kann gute Leistung in einem Bereich, in dem man schwach ist, mit grosser Anstrengung “antrainiert” werden. Was sich dabei aber nicht einstellen wird ist optimaler Energiefluss und Freude.

Wie Sie als Führungskraft Stärken erkennen können – bei sich selbst und Mitarbeitenden

Beobachten und befragen Sie sich und ihre Mitarbeitenden um herauszufinden, wo ausgeprägte Stärken vorhanden sind. Diese zeigen sich oft anhand folgender Merkmale:

Kindheitserinnerungen: Was haben Sie als Kind besonders oft und gern gemacht? Stärken haben ihre Wurzeln oft in unserem frühen Leben.
Energie: Welche Aktivitäten geben Ihnen Energie, wenn Sie sie ausführen? Wo haben Sie einen “eleganten” Energieeinsatz mit wenig Reibungsverlusten?
Authentizität: In welchen Momenten haben Sie am meisten das Gefühl, dass sie wirklich ganz sich selbst sind, dass Sie sich überhaupt nicht verstellen oder anpassen müssen? Die Wahrscheinlichkeit ist gross, dass Sie in solchen Situationen eine Stärke benutzen.
Leichtigkeit: Achten Sie darauf, bei welchen Aktivitäten Sie im Vergleich zu anderen sehr gut sind – vielleicht sogar ohne dass Sie es bewusst anstrebten. Das sind wahrscheinlich Ihre Stärken.
Schnelles Lernen: In welchen Bereichen erreichen Sie leicht und schnell Lernfortschritte? Auch hier wird es sich um Stärken von Ihnen handeln.
Motivation: Was tun Sie einfach gerne um seiner selbst Willen – ohne auf ein Ergebnis hin zu arbeiten? Dabei werden Sie wahrscheinlich von einer Stärke angetrieben.

Auf Stärken bauen – und den Einfluss von Schwächen minimieren

Wie können Sie eine stärkenorientierte Führungskultur aufbauen? Gehen Sie dafür folgende Schritte:

Lernen Sie ihre eigenen Stärken kennen.
Versetzen Sie sich in die Lage, Stärken bei Ihren Mitarbeitenden zu erkennen.
Ordnen Sie Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten Ihrer Mitarbeitenden aufgrund ihrer Stärken zu.
Gehen Sie sinnvoll mit Schwächen um: Es geht weder darum, dass alle nur noch tun sollen, worin sie stark sind, noch darum, dass es keine Schwächen gäbe. Seien Sie authentisch und stehen Sie zu Ihren Schwächen.
Setzen Sie Ihre Stärken situationsspezifisch ein: Wie viel davon ist in einem bestimmten Moment nützlich? Stärkenorientierung heisst nicht, seine Stärken immer maximal auszuspielen, sondern sie bestmöglich zum Einsatz zu bringen.

Führen: Instrument 3 – ein positives Arbeitsklima schaffen

Häufig sind Beziehungen in der Arbeitswelt sehr karg. Viele Führungskräfte kommunizieren nach der Devise: “Wenn ich nichts sage, ist es in Ordnung.” Feedbacks sind damit meist negativ. Forschungsergebnisse zeigen deutlich, dass negative Emotionen am Arbeitsplatz eine optimale Performance verunmöglichen. Sie verengen die Denkweise der Mitarbeitenden, im schlimmsten Fall bis zur inneren Kündigung – biologisch gesehen einer Art “Totstellen”.

Positive Gefühle wie Freude, Enthusiasmus, Interesse, Grosszügigkeit und Heiterkeit können dagegen die Leistung eines Teams signifikant erhöhen. Besonderen Einfluss hat dabei die Stimmung des / der Vorgesetzten: Führungskräfte stehen unter ständiger Beobachtung ihrer Mitarbeitenden, und wenn sie positive Gefühle zeigen, bewirken diese eine Erhöhung der gesamten Team-Performance.

“Bad is stronger than good”: Bewusst Positives betonen als Führungsaufgabe

Negative Emotionen haben auf der biologischen Seite viel stärkere unmittelbare Wirkungen als positive (Ausschüttung von Stresshormonen als Alarmsignal). Forschungsergebnisse zeigen, dass positive Interaktionen zwischen Menschen, zum Beispiel Unterstützen, Ermutigen oder Anerkennung zeigen und negative Interventionen wie z.B. Geringschätzung ausdrücken, sarkastisch oder gar zynisch sein, im Verhältnis 3 : 1 balanciert werden müssen, um ein effektives Funktionieren von Team zu ermöglichen.

In besonders leistungsfähigen Teams wurde ein Verhältnis von 1 negativen zu 5 bis 6 positiven Botschaften beobachtet! Führungskräfte, die in diesem Masse positive Botschaften senden, haben dies alle bewusst trainiert.

Positive Beziehungen haben eine Vielzahl von Auswirkungen auf den Menschen:

Hormonelles System: Weniger körperliche Stress-Reaktionen, höhere Kontaktbereitschaft
Kardiovaskuläres System: tieferer Blutdruck, Puls, tieferes «chronologisches Alter», doppelt so hohe Überlebensrate bei Herzattacke
Immunsystem: grössere Resistenz gegen Infektionen der oberen Atemwege, bessere Abwehr von Krebs
Psychosoziales: stärkere Identität und akkuratere Selbsteinschätzung; mehr Offenheit gegenüber Neuem; grössere Kreativität; höhere Werte bezüglich Energie, Lernen, Kooperation, Ressourcennutzung, Kostenreduktion und Zeitersparnis.

Was Sie tun können, um ein positives Arbeitsklima zu schaffen:

Seinen Sie sich Ihrer eigenen Gefühle bewusst und versuchen Sie, im Kontakt mit Ihren Mitarbeitenden bewusst eine positive Stimmung zu gestalten.
Geben Sie wenn immer möglich auch positives Feedback.
Sein Sie dabei immer authentisch. Jeder Mitarbeitende wird es sofort erkennen, wenn Sie nur “so tun” als würden Sie etwas positiv sehen.
Fördern Sie Netzwerke von positiv wirkenden Mitarbeitenden, in dem sie diese identifizieren und unterstützen, um ihre Wirkung im Unternehmen zu vergrössern.
Begrenzen Sie die die Wirkung von Mitarbeitenden, welche negative Energien ausstrahlen. Geben Sie ihnen eine Rückmeldung zu ihrem de-energetisierenden Verhalten und geben Sie Ihrer Erwartung Ausdruck, dass solches in Zukunft unterbleibt.

Zusammenfassung: Ihre drei wichtigsten Instrumente beim Führen, um aus Ihren Mitarbeitenden ein High Performance Team zu machen

Lernen Sie Ihre Mitarbeitenden kennen: Was motiviert sie aus sich heraus? Fragen Sie danach! Versuchen Sie, die Selbstmotivation (“intrinsische Motivation”) durch passende Assignments zu unterstützen.
Führen Sie stärkenorientiert: Was können Ihre Mitarbeitenden besonders gut? Wie können Sie Aufgabenpakete so schnüren, dass sie möglichst häufig ihre Stärken ausspielen können? Was können Sie tun, um die Auswirkung von Schwächen zu minimieren?
Sorgen Sie für ein positives Arbeitsklima – Sie sind als Vorgesetzter ein “Klimaingenieur”! Geben Sie so häufig wie möglich ernst gemeintes positives Feedback. Zeigen Sie bereits erreichte Erfolge aus. Übernehmen Sie Verantwortung für Ihre eigenen Stimmungen – diese sind für Ihre Mitarbeitenden “ansteckend”.

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Führungskräfte als «Klimaingenieure»: 3 Wege, das Arbeitsklima positiv zu beeinflussen.

Stefan Brülhart — Thu, 10 Apr 2014 19:48:10 +0000

Neulich kam ich in ein Unternehmen mit dem Auftrag herauszufinden, wie es um die Zusammenarbeit und den Führungsstil in einem Team von rund acht Fachspezialisten verschiedener Disziplinen bestellt ist. Ich hatte geplant, mit allen Mitarbeitenden und der Leitungsperson Einzelinterviews zu führen.

Als ich in den Sitzungsraum kam, in dem ich die Gespräche stattfinden sollten, fielen mir als Erstes grosse, an den Schrankwänden aufgehängte Prozess-Darstellungen der wichtigsten Arbeitsabläufe auf. Sie waren äusserst genau, für mich sehr technisch aussehend.

Zwischen den Gesprächen schlenderte ich durch den Gang und lauschte den Geräuschen, die aus den offen stehenden Büros gelangten: Kurze Fetzen von einem Gespräch unter Kollegen, ein Telefonat. Zuhinterst am Gang lag das Büro des Leiters der Abteilung. Die Türe stand immer einen kleinen Spalt offen, und kein Ton drang heraus.

Je länger ich mich in diesen Räumen befand, desto klammer wurde es mir ums Herz. Schwer schien mir das Schweigen in der Luft zu hängen. Die Menschen hier kamen mir wie gefangen vor.

Dieser Eindruck verdichtete sich auch durch die Gesprächsinhalte selbst. Mitarbeitende und die Leitungsperson waren mehrheitlich schon viele Jahre in diesem Unternehmen und dabei aus verschiedenen Gründen nicht wirklich zufrieden mit ihrer Arbeitssituation. Was sich wie ein rotes Band durch die Schilderungen zog, wurde von einem Mitarbeiter wie folgt ausgedrückt: «Das Menschliche fehlt mir hier schon. Es muss halt jeder für sich selbst schauen.»

Diese Episode rief mir einmal mehr in Erinnerung, welche wichtige Aufgabe Führungskräfte für das Arbeitsklima in ihrem Team haben.

Aber wie kann man dieses aktiv beeinflussen?

Drei Möglichkeiten seien kurz beschrieben:

1. Positives bewusst betonen

Warum ist das besonders wichtig? Weil der Grundsatz «Schlechtes wirkt stärker als Gutes» auch bei der Arbeit gilt. Negatives, «problem talk», wie es der Vater des lösungsorientierten Coachings Steve de Shazer genannt hat, bekommt in unserer Wahrnehmung naturgegeben mehr Gewicht.

Was aus überlebenstechnischen Gründen einst Sinn gemacht hat – wenn der Bär naht, ist Aktion gefragt! – ist in einem hochentwickelten System menschlicher Kooperation nicht optimal: An der Arbeit sollten grundsätzlich positive Emotionen dominieren, denn diese steigern nachgewiesenermassen die intellektuelle Leistungsfähigkeit und führen langfristig zu einer Weiterentwicklung persönlichen Ressourcen.

Aufgabe der professionellen Führungskraft ist es also, mit ihrer Kommunikation und ihren Interventionen den Fokus auf Positives zu legen – zum Beispiel durch eine gute Balance von negativen zu positiven Äusserungen. Nach allen bisherigen Untersuchungen liegt das optimale Verhältnis dafür irgendwo zwischen drei und sechs erfreulichen Botschaften, die es braucht, um eine negative oder kritische Aussage zu kompensieren. Das gilt übrigens bei allen Beziehungen – beruflichen wie privaten!

2. Positive Beziehungen fördern

Positive Beziehungen haben eine vielfältige Wirkung auf Menschen: Sie führen zu tieferem Blutdruck, tieferem Ruhepuls, einer erhöhten Resistenz des Körpers gegen Stress sowie – durch die vermehrte Ausschüttung des «Bindungshormons» Oxytocin zur Suche nach Kontaktmöglichkeiten.

Gerade Kontaktbereitschaft ist für die heutigen, vernetzten Arbeitsbeziehungen äusserst wichtig im Hinblick auf optimalen Datenfluss und Kooperation. Weitere Auswirkungen, die durch Forschungsresultate belegt sind, umfassen die Stärkung der eigenen Identität, eine akkuratere Selbsteinschätzung, mehr Offenheit für Neuerungen, eine höhere Kreativität sowie verbesserte Teamarbeit und Effizienz.

Dies alles führt zu einer besseren Nutzung der bei den Mitarbeitenden vorhandenen Ressourcen und damit zu einem signifikanten Produktivitätsvorteil im Unternehmen. Führungskräfte können auf verschiedene Weise positive Beziehungen an der Arbeit fördern. Das Finden und Fördern der spezifischen Stärken einer Person stellt der Kern einer guten Führungsbeziehung dar.

Weiter können gute persönliche Beziehungen zwischen Mitarbeitenden gefördert werden –Freundschaften am Arbeitsplatz erhöhen nachgewiesenermassen die Performance.

3. «Positive Energizers» fördern

Ein dritter Ansatzpunkt besteht darin, sogenannte «Positive Energizers», also Mitarbeitende mit einer guten, die Leistung von Kollegen / Kolleginnen beflügelnden Wirkung zu identifizieren, zu unterstützen und damit deren Wirkung für die Unternehmenskultur zu verstärken.

Gleichzeitig müssen «Negative Energizers» erkannt werden: Wenn Mitarbeitende durch vorwiegend negative Kommunikation, unproduktiv kritische oder gar andere herabsetzende Weise das Unternehmensklima beeinflussen, sollte ihnen der oder die direkte Vorgesetzte ein klares Feedback geben und sie durch Coaching und Training unterstützen, ein anderes Verhalten an den Tag zu legen.

«Korrosive Energie» führt dazu, dass sich die Mitarbeitenden in offenen oder verdeckten Kämpfen gegenseitig absorbieren, statt ihre Kraft zusammen zur Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen. Es ist deshalb eine ausgesprochen wichtige Aufgabe von Führungskräften, die Verbreitung von negativer Energie in der Organisation zu verhindern und positive Kräfte zu stärken.

Fazit: Das proaktive Gestalten eines für die Entwicklung und Entfaltung der Mitarbeitenden förderlichen Unternehmensklimas ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben die Sie nicht dem Zufall überlassen sollten.

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