Führen geschieht oft «automatisch», weil Kaderpersonen komplett ausgelastet sind mit der Verfolgung ihrer hochgesteckten Geschäftsziele. “Laissez faire” und “passives Problemlösen” kommen zum Zug. Der Gedanke, ob und wie sie ihre Mitarbeitenden aktiv unterstützen könnten, ist weit weg. Dabei genügen beim Führen drei Instrumente, um aus durchschnittlich produktiven Mitarbeitenden ein “High Performance Team” zu machen.
Führen: Instrument 1 – die Motivation der Mitarbeitenden unterstützen
Eine der am häufigsten falsch verstanden Aufgaben von Führungskräften ist es zu glauben, die Mitarbeitenden motivieren zu müssen. Zwar ist Motivation tatsächlich etwas vom wichtigsten, was ein Unternehmen von seinen Mitarbeitenden benötig. Aber es ist leider unmöglich, Motivation von aussen in einem anderen Menschen zu erzeugen.
Wie entsteht Motivation?
Um das zu verstehen, sollten wir uns kurz anschauen, wie Motivation psychologisch betrachtet entsteht. Eine Person hat zu einem bestimmten Zeitpunkt immer verschiedene Bedürfnisse, Motive und Ziele, die gleichzeitig quasi frei “schwebend” vorhanden sind. Eine bestimmte Situation ergibt dann mögliche Gelegenheiten und Anreize, eines der gerade präsenten Motive umzusetzen in eine Handlung. Die Handlung ist also das Produkt einer Wechselwirkung von Person und Situation. Ich sitze zum Beispiel an meinem Bürotisch und könnte gleichzeitig arbeiten, mich etwas hinlegen und ein Nickerchen machen oder etwas essen gehen – alles Bedürfnisse und Motive, die gleichzeitig vorhanden sind. Zieht mir dabei plötzlich der Geruch frisch zubereiteten Essens durch die Nase, ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass das Bedürfnis “Essen” in eine Handlung umgesetzt wird.
Intrinsische und extrinsische Motivation
Der Anreiz, ein Motiv, ein Bedürfnis oder ein Ziel zu verfolgen, d.h. in die Handlung überzugehen, kann dabei entweder von innen oder von aussen erfolgen. Im Ersteren Fall sprechen wir von intrinsischer Motivation, welche in der Sache selbst begründet ist: man hat Freude an einer Tätigkeit oder einer Aufgabe, sie interessiert einen, gibt einem die Möglichkeit, seine Fähigkeiten weiter zu entwickeln. Im zweiten Fall kommt der Anreiz, etwas zu tun, von aussen (extrinsische Motivation): Man verspricht sich eine Belohnung für eine Tätigkeit, zum Beispiel das Gehalt, eine Prämie oder ein Statusgewinn.
Anreize von aussen, z.B. eine Lohnprämie, wirken leider nur kurzfristig – und sie haben darüber hinaus den Nachteil, dass sie Mitarbeitende von der Aufmerksamkeit auf die eigenen, persönlichen Motive und Ziele ablenken. Wenn es demgegenüber Ihnen als Führungskraft gelingt, ihren Mitarbeitenden Aufgaben anzubieten, welche in möglichst hohem Grad deren eigenen Bedürfnisse befriedigen, können Sie nachhaltige Motivation und Engagement erwarten.
“Flow” – ein Zustand maximaler intrinsischer Motivation
Am ausgeprägtesten ist die von innen kommende Motivation eines Menschen, wenn er oder sie eine Tätigkeit ausführt, welche ein optimales Verhältnis von Anforderungen und Fähigkeiten bietet. Der amerikanische Psychologe Mihaly Csikszentmihaly hat diesen Zustand als “Flow” beschrieben. Folgende Bedingungen müssen erfüllt sein, um in dieses “Aufgehen im Tun” zu kommen:
- Ein klares Ziel
- Unmittelbare Rückmeldung (Feedback)
- Entsprechen von Anforderungen der Tätigkeit und eigenen Fähigkeiten
- Hohe Konzentration
- Kontroll-Bewusstsein
“Flow” kann in der Freizeit oder an der Arbeit erreicht werden. Während es kein Ziel sein kann, sich einen ganzen Arbeitstag in diesem Zustand zu befinden, sind Perioden von höchster Konzentration und optimaler Effektivität wichtig für das mittel- und langfristige Aufrechterhalten der Motivation. Sie können als Führungskraft Ihren Teil dazu beitragen, in dem Sie für klare Ziele sorgen, zeitnah Rückmeldung zur Arbeit Ihrer Mitarbeitenden geben, ihnen – zumindest zeitweise – ungestörtes Arbeiten ermöglichen und die Aufgaben entsprechend den Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden zuteilen. Mehr zum letzen Punkt erfahren Sie beim Führungsinstrument “Stärkenorientierung”.
Die wichtigsten Faktoren für die Motivation von Mitarbeitenden
Wie stark die Arbeit jemanden motivieren kann, wird von folgenden 5 Variablen bestimmt:
- Vielseitigkeit: Werden für eine Tätigkeit verschieden Fähigkeiten benötigt, fördert dies Motivation und Arbeitszurfriedenheit.
- Ganzheitlichkeit: Wenn die eigene Arbeit als Beitrag an die Fertigstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung gesehen wird, motiviert sie einen mehr.
- Bedeutung: Spricht eine Tätigkeit wichtige Ziele eines Mitarbeitenden und/oder des Unternehmens an, erhöht dies ebenfalls die Motivation.
- Autonomie: Jeder Mensch möchte die Art und Weise, wie er etwas tut, in möglichst hohem Grade selbst bestimmen.
- Rückmeldung: Zeitnahes “Feedback” zu den erreichten Arbeitsergebnissen – sowohl von Vorgesetzten als auch durch Selbstbeobachtung – ist wichtig, um die Motivation aufrecht zu erhalten.
Was Sie als Führungskraft tun können, um die Motivation Ihrer Mitarbeitenden zu unterstützen und zu fördern
Fassen wir kurz zusammen, was das für Sie als Führungskraft heisst:
- Geben Sie Ihren Mitarbeitenden Aufgaben, bei welchen sie unterschiedliche Fertigkeiten und Fähigkeiten einsetzen und weiterentwickeln können.
- Versuchen Sie die Unternehmensziele, welche Sie mit Ihren Mitarbeitenden erreichen möchten, so gut wie möglich mit den persönlichen Zielen der Mitarbeitenden zu verbinden. Fragen Sie dazu Ihre Mitarbeitenden, welche persönlichen Bedürfnisse und Ziele ihnen bei der Arbeit wichtig sind.
- Zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden auf, welche Bedeutung die von ihnen geleistete Arbeit für das Unternehmen hat.
- Lassen Sie Ihren Mitarbeitenden möglichst viel Freiraum bezüglich der Art und Weise, wie sie die gesetzten Ziele erreichen möchten.
- Geben Sie kontinuierlich zeitnahe Rückmeldungen zu den Arbeitsergebnissen, welche ihre Mitarbeitenden erzielen.
Führen: Instrument 2 – auf Stärken bauen
Jeder Mensch hat ein komplett unterschiedliches “Set” von Dingen, die er gut kann und solchen, in welchen er es nicht weit bringen kann. Interessanterweise setzen nun die meisten “Entwicklungsmassnahmen” von Personalabteilungen und Unternehmensberatern da an, wo eine Schwäche erkannt wurde.
Möchten Sie das Beste bekommen, was Ihre Mitarbeitenden für Ihr Unternehmen geben können? Dann sollten Sie im Kopf eine 180º-Drehung vollziehen: Investieren Sie in die Stärken Ihrer Mitarbeitenden, statt an ihren Schwächen herum zu machen. Nur so werden Sie “High Performance” erreichen.
Was ist eine Stärke?
Einfach formuliert ist zeichnet sich eine Stärke dadurch aus, dass jemand etwas besonders gut kann, dabei seine Energie optimal umsetzen kann und sich authentisch fühlt. Stärken sind also etwas ganz Persönliches, und die Anlagen dafür werde sehr früh festgelegt – in den Genen und durch die Erfahrungen der ersten Lebensjahre. Der Einsatz und die Weiterentwicklung einer Stärke können zu aussergewöhnlichen Leistung führen.
Was ist eine Schwäche?
Demgegenüber erkennen wir eine Schwäche daran, dass wir etwas nicht gut können und es uns anstrengt, das heisst wir viel Energie dafür zuwenden müssen. Was ist zu erwarten wenn jemand beschliesst, etwas gegen seine Schwächen zu unternehmen? Das diese Person etwas weniger schwach darin wird. Das ist eine bescheidene Wirkung für unter Umständen viel eingesetzte Zeit und andere Ressourcen. Da die Anlagen für Stärken wie oben beschrieben bereits sehr früh festgelegt sind, ist es unmöglich, mit Willensanstrengung eine Schwäche zu einer Stärke zu machen. Zwar kann gute Leistung in einem Bereich, in dem man schwach ist, mit grosser Anstrengung “antrainiert” werden. Was sich dabei aber nicht einstellen wird ist optimaler Energiefluss und Freude.
Wie Sie als Führungskraft Stärken erkennen können – bei sich selbst und Mitarbeitenden
Beobachten und befragen Sie sich und ihre Mitarbeitenden um herauszufinden, wo ausgeprägte Stärken vorhanden sind. Diese zeigen sich oft anhand folgender Merkmale:
- Kindheitserinnerungen: Was haben Sie als Kind besonders oft und gern gemacht? Stärken haben ihre Wurzeln oft in unserem frühen Leben.
- Energie: Welche Aktivitäten geben Ihnen Energie, wenn Sie sie ausführen? Wo haben Sie einen “eleganten” Energieeinsatz mit wenig Reibungsverlusten?
- Authentizität: In welchen Momenten haben Sie am meisten das Gefühl, dass sie wirklich ganz sich selbst sind, dass Sie sich überhaupt nicht verstellen oder anpassen müssen? Die Wahrscheinlichkeit ist gross, dass Sie in solchen Situationen eine Stärke benutzen.
- Leichtigkeit: Achten Sie darauf, bei welchen Aktivitäten Sie im Vergleich zu anderen sehr gut sind – vielleicht sogar ohne dass Sie es bewusst anstrebten. Das sind wahrscheinlich Ihre Stärken.
- Schnelles Lernen: In welchen Bereichen erreichen Sie leicht und schnell Lernfortschritte? Auch hier wird es sich um Stärken von Ihnen handeln.
- Motivation: Was tun Sie einfach gerne um seiner selbst Willen – ohne auf ein Ergebnis hin zu arbeiten? Dabei werden Sie wahrscheinlich von einer Stärke angetrieben.
Auf Stärken bauen – und den Einfluss von Schwächen minimieren
Wie können Sie eine stärkenorientierte Führungskultur aufbauen? Gehen Sie dafür folgende Schritte:
- Lernen Sie ihre eigenen Stärken kennen.
- Versetzen Sie sich in die Lage, Stärken bei Ihren Mitarbeitenden zu erkennen.
- Ordnen Sie Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten Ihrer Mitarbeitenden aufgrund ihrer Stärken zu.
- Gehen Sie sinnvoll mit Schwächen um: Es geht weder darum, dass alle nur noch tun sollen, worin sie stark sind, noch darum, dass es keine Schwächen gäbe. Seien Sie authentisch und stehen Sie zu Ihren Schwächen.
- Setzen Sie Ihre Stärken situationsspezifisch ein: Wie viel davon ist in einem bestimmten Moment nützlich? Stärkenorientierung heisst nicht, seine Stärken immer maximal auszuspielen, sondern sie bestmöglich zum Einsatz zu bringen.
Führen: Instrument 3 – ein positives Arbeitsklima schaffen
Häufig sind Beziehungen in der Arbeitswelt sehr karg. Viele Führungskräfte kommunizieren nach der Devise: “Wenn ich nichts sage, ist es in Ordnung.” Feedbacks sind damit meist negativ. Forschungsergebnisse zeigen deutlich, dass negative Emotionen am Arbeitsplatz eine optimale Performance verunmöglichen. Sie verengen die Denkweise der Mitarbeitenden, im schlimmsten Fall bis zur inneren Kündigung – biologisch gesehen einer Art “Totstellen”.
Positive Gefühle wie Freude, Enthusiasmus, Interesse, Grosszügigkeit und Heiterkeit können dagegen die Leistung eines Teams signifikant erhöhen. Besonderen Einfluss hat dabei die Stimmung des / der Vorgesetzten: Führungskräfte stehen unter ständiger Beobachtung ihrer Mitarbeitenden, und wenn sie positive Gefühle zeigen, bewirken diese eine Erhöhung der gesamten Team-Performance.
“Bad is stronger than good”: Bewusst Positives betonen als Führungsaufgabe
Negative Emotionen haben auf der biologischen Seite viel stärkere unmittelbare Wirkungen als positive (Ausschüttung von Stresshormonen als Alarmsignal). Forschungsergebnisse zeigen, dass positive Interaktionen zwischen Menschen, zum Beispiel Unterstützen, Ermutigen oder Anerkennung zeigen und negative Interventionen wie z.B. Geringschätzung ausdrücken, sarkastisch oder gar zynisch sein, im Verhältnis 3 : 1 balanciert werden müssen, um ein effektives Funktionieren von Team zu ermöglichen.
In besonders leistungsfähigen Teams wurde ein Verhältnis von 1 negativen zu 5 bis 6 positiven Botschaften beobachtet! Führungskräfte, die in diesem Masse positive Botschaften senden, haben dies alle bewusst trainiert.
Positive Beziehungen haben eine Vielzahl von Auswirkungen auf den Menschen:
- Hormonelles System: Weniger körperliche Stress-Reaktionen, höhere Kontaktbereitschaft
- Kardiovaskuläres System: tieferer Blutdruck, Puls, tieferes «chronologisches Alter», doppelt so hohe Überlebensrate bei Herzattacke
- Immunsystem: grössere Resistenz gegen Infektionen der oberen Atemwege, bessere Abwehr von Krebs
- Psychosoziales: stärkere Identität und akkuratere Selbsteinschätzung; mehr Offenheit gegenüber Neuem; grössere Kreativität; höhere Werte bezüglich Energie, Lernen, Kooperation, Ressourcennutzung, Kostenreduktion und Zeitersparnis.
Was Sie tun können, um ein positives Arbeitsklima zu schaffen:
- Seinen Sie sich Ihrer eigenen Gefühle bewusst und versuchen Sie, im Kontakt mit Ihren Mitarbeitenden bewusst eine positive Stimmung zu gestalten.
- Geben Sie wenn immer möglich auch positives Feedback.
- Sein Sie dabei immer authentisch. Jeder Mitarbeitende wird es sofort erkennen, wenn Sie nur “so tun” als würden Sie etwas positiv sehen.
- Fördern Sie Netzwerke von positiv wirkenden Mitarbeitenden, in dem sie diese identifizieren und unterstützen, um ihre Wirkung im Unternehmen zu vergrössern.
- Begrenzen Sie die die Wirkung von Mitarbeitenden, welche negative Energien ausstrahlen. Geben Sie ihnen eine Rückmeldung zu ihrem de-energetisierenden Verhalten und geben Sie Ihrer Erwartung Ausdruck, dass solches in Zukunft unterbleibt.
Zusammenfassung: Ihre drei wichtigsten Instrumente beim Führen, um aus Ihren Mitarbeitenden ein High Performance Team zu machen
- Lernen Sie Ihre Mitarbeitenden kennen: Was motiviert sie aus sich heraus? Fragen Sie danach! Versuchen Sie, die Selbstmotivation (“intrinsische Motivation”) durch passende Assignments zu unterstützen.
- Führen Sie stärkenorientiert: Was können Ihre Mitarbeitenden besonders gut? Wie können Sie Aufgabenpakete so schnüren, dass sie möglichst häufig ihre Stärken ausspielen können? Was können Sie tun, um die Auswirkung von Schwächen zu minimieren?
- Sorgen Sie für ein positives Arbeitsklima – Sie sind als Vorgesetzter ein “Klimaingenieur”! Geben Sie so häufig wie möglich ernst gemeintes positives Feedback. Zeigen Sie bereits erreichte Erfolge aus. Übernehmen Sie Verantwortung für Ihre eigenen Stimmungen – diese sind für Ihre Mitarbeitenden “ansteckend”.